2009中国营销标杆企业奖

2009中国营销标杆企业奖

评选标准:

1. 企业通过一系列营销管理的变革和创新,绩效明显提升。

2. 在未来3年内,营销管理变革和创新能为企业带来持续的增长。

3. 其营销理念与实践具有引导和推动行业升级的表率作用,

对中国市场具有启发和借鉴意义。

4. 具有一定的品牌知名度、美誉度和行业影响力。

5. 企业在社会责任与公民意识方面成绩斐然,备受赞赏。

苏宁电器

内生式增长成就3C之王

苏宁电器终于靠着自己的努力摘掉了戴了N年之久的“千年老二”的帽子。2009年,苏宁进入了全面领跑的阶段。苏宁无论是在门店经营、规模扩张速度和效率、盈利能力、现金流和资产负债状况上都超越了自己长期的竞争对手国美。

在过去20年里,苏宁见证了中国家电零售行业的风云变幻:以往的产品竞争、价格竞争早已转变为服务竞争、消费者体验竞争,甚至摆在卖场里的热销商品也经历了从传统家电到数码、3C产品的转变。一些原本与苏宁一样的区域王者慢慢地从市场上消失或者被并购,诸如灿坤、永乐、大中、三联商社、东北黑天鹅等,不一而足。而苏宁却在不断的变革中越来越强大,成为了中国3C家电连锁零售企业领先者。

在2009年,苏宁在持续注重企业的长期核心竞争力的打造之余,强调快速发展来超越竞争对手。就在竞争对手国美开始收缩阵线时,苏宁开始了“逆势加速扩张战略”,进攻,进攻,再进攻。

和国美的外生性成长方式不同,因为一直采取稳健的,内生性的发展策略,经过长期而又艰苦的后台系统的打造,苏宁已经形成了一个让人羡慕的健康系统。依托先进的信息化管理平台,苏宁将企业组织的各个部分有机地协调在一起,实现了人力资源、组织和绩效、财务、供应链、物流网络和客户服务的一体化全方位管理。通过这个平台,企业日常经营的每一个节点都能进行精确管理。

2009年6月,苏宁电器成为日本laox第一大股东和实际控制人,向着做中国的沃尔玛、进军世界500强的目标跨步前进。除了进入海外市场,苏宁最新的扩张目标为,到2009年底,店面总数超过1000家,到2010年,门店总数超过1500家。为此,苏宁计划今年新开门店200家,并尝试大规模进入三四级市场。“苏宁的市场占有率还不到10%,无论是一二级城市,还是三四级城市,苏宁都有极大的发展空间。”张近东说。(陈阳)

诺基亚

借互联网挖掘新沃土

诺基亚作为手机品牌的老大,拥有广泛的客户基础。2009年,在稳定原有客户的基础上,诺基亚为挖掘新的市场增长点做了很多新的尝试,聚焦互联网、从消费者出发,诺基亚正在努力打造一流的全方位品牌体验。

4月14日,诺基亚携手优酷网站,推出了一场改写互联网和演唱会历史的大型青年活动,即诺基亚“玩乐派对”。它是诺基亚第一款触控式手机5800 XpressMusic传播的创新性营销,吸引了青年的眼球,为其品牌注入了新的活力。在诺基亚“玩乐派对”上,数百万音乐爱好者通过互联网参与了这场互动网络直播演唱会。网民可以与演出现场的音乐人进行实时互动,充分感受到网络直播演唱会所带来的颠覆性体验。

另外,诺基亚和土豆网打造的视频互动真人秀“互联网百万富翁”活动,让电影《贫民窟的百万富翁》的剧情在现实中上演了。参与者只需拥有一部支持上网的手机,并回答相关问题,就有机会赢取100万元奖金,成为新一代互联网百万富翁。和传统电视真人秀相比,这场互联网真人秀充分体现了互联网和移动互联网的诉求特征。为了凸显诺基亚N97手机上网的性能,此项活动在很多环节的设置上都围绕上网搜索答案进行。这个以手机和互联网为载体的互动营销活动最终吸引了52万人报名参与,至决赛结束当天,累计在线播放次数超过4900万,创造了互联网历史上选秀节目播放量新的纪录。

诺基亚创新地利用互联网和手机这两种媒介的特性,以手机的具体的功能为切入点,将营销活动紧密与消费者结合。手机已经不只是一种通信工具,更是给消费者带来互动和体验的娱乐化的载体,是与品牌交流的一个接触点。这种互动体验式的营销,使得品牌更加深入人心。(李颖 冯联联)

创维

酷开模式引领彩电业

作为生产消费类电子、网络及通信产品的大型高科技上市公司,创维集团在金融危机下逆势飞扬。围绕数码显示技术核心,创维组建了十多家产业公司以及六大科研机构,在墨西哥、俄罗斯设立了控股生产基地,逐步形成了“前瞻开发在美国、应用开发及生产在深圳、销售在全世界”的国际化经营模式。

与此同时,创维在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位提升企业竞争力。创维不断推出一系列新型的健康高清电视,彩电“数码潮”、“健康风”以及“纯平风暴”、“逐行风暴”、“高清风暴”、“平板风暴”,一波一波席卷市场。而经过两年多的推广和市场培育,创维酷开TV也取得了巨大的成功,酷开模式异军突起,目前已被国家工业和信息化部写入了电子产业振兴规划之中。

在营销策略上,创维集团的“第三营销模式”、“服务营销”、“增值营销”、“系统营销”等不断提升创维产品的市场竞争力。2009年,创维以快乐营销引领潮流。创维酷开TV参与赞助湖南卫视《挑战麦克风》,节目形式为全民K歌秀,节目的短信环节和奖品均由创维集团赞助。这个与创维产品密切结合的广告植入式节目,播出后收视率在同时段的排名都在前两位。该节目一炮打响,掀起了一阵全民K歌秀的热潮,引发了消费者强烈的购买需求,也掀起了创维酷开TV的热销。

由于全国大中城市基本卖断货,创维由此开创了“预购”的行业新营销模式。此外,创维还努力寻求更多上下游产业链上的合作,与韩国LGD签署战略合作协议,正式进入上游模组,为打造行业最强产业链奠定了基础。(蔡冬娥)

TCL乐华

家电下乡大赢家

乐华彩电是一个老品牌了,1999年就实现了彩电出口量居全国第一。如今,在TCL的荫护下,老品牌乐华品牌又焕发出新的光彩。作为TCL集团旗下品牌,乐华不但获得“中国彩电市场用户满意首选品牌”称号,而且也是液晶电视普及的先行者。

乐华秉承“快乐满中华”的理念,以高品质的液晶电视和超高性价比为无数中国家庭带来了喜悦与快乐。在这一全新的品牌理念支撑下,通过遍布全国各大区域的销售与服务网络,以及无可比拟的价格优势,乐华的市场份额取得了大幅的增长。

而让乐华大放异彩的是在“家电下乡”的过程中,乐华一举成为中标产品最多、中标区域最广的国内主要彩电企业。乐华中标的30款“家电下乡”产品重点突出节能环保、安全耐用的优势。产品全部通过国家权威检测,符合3C认证;另外还针对农村特定的消费环境专门设计了三防两超(防雷、防潮、防尘;超强信号接收、超宽电源)等适应。

为了适应农村市场,乐华通过应用自主研发的最新节能技术,使彩电的功耗大幅降低。以29英寸CRT电视为例,普通CRT电视整机运行功耗大约为120W,乐华家电下乡CRT电视整机运行功耗进70W,节省50W。

此外,乐华还增加了许多满足农村消费需求的个性化功能。比如遥控学习;来电通功能;在售后服务方面,乐华在全国各地建立起了完善的服务网络,县级区域服务网点覆盖率达到了100%。依托强大的服务网络和国内家电行业最为领先的呼叫中心,乐华还提供全天候的接听服务,24小时内解决产品问题,特殊边远地区48小时解决。

成为“家电下乡”大赢家说明乐华在踏上新历程之后找准了自己的定位,在厚积薄发中实现了完美的转身。乐华目标是在三至五年内,成为所选定的目标市场中,具有竞争力的、高效率的、可持续发展的、受人尊敬的消费类电子品牌。(陈阳)

康师傅

营销创新与人才并举

作为中国食品饮料市场的领导者,康师傅经过17年发展,通过双线作战将营销渠道渗透到市场腹地:铺市率高的一二线城市开展通路精耕,而在铺市率较低的三四线、乡镇市场则采用了大经销的模式。基于强大的渠道能力,康师傅瓶装水和即饮茶业务获得了双位数增长,同时也使处于成熟期的方便面业务获得了稳定增长,也为其积极开拓新品类、创新营销提供了有利的条件,其酸梅汤饮品就是典型。

9月20日,康师傅在人人网开设了康师傅酸梅汤开心农场,它是根据时下流行的开心农场改变开发而成,大众可以通过其游戏种植酸梅汤的原材料,并且购买相应的酸梅汤配方,进行自我调配酸梅汤。种植与调配搭配进行,增添了游戏的可玩性和神秘性。游戏刚推出不久,参与的人数就超过了40万人次,每天活跃人数接近20万。

康师傅通过网络营销这种潜移默化的信息沟通和传播手段,在名为酸梅汤开心农场的网络游戏中植入品牌和产品信息,增加了品牌与产品的曝光度,让消费者更进一步加深品牌印象,了解产品信息。此次康师傅酸梅汤的营销方式完全打破了以往的营销模式,为食品饮料行业开创了营销的先河,如今,这种高参与度,高认知度的营销模式正在为各个企业所接受并应用。

创新型人才是企业长远发展的不竭动力,作为一个植根于中国、在稳定中求发展的企业,康师傅始终用发展的眼光去制定自己的人才战略,在高端人才的培育上不惜重金。

2009年10月,康师傅偕同早稻田大学,宣布共同投入25亿日元(约合人民币1.8亿元)资助中国优秀学生去世界名校深造,每位中国留学生两年将获得超过人民币43万的奖学金。目前,它已经成为专为中国留学生特设的金额级别最高的奖学金,优秀大学生可以通过创新类提案竞赛的形式来获得。此举充分地体现了康师傅在鼓励创新进取、注重培养多元化人才的决心和行动。(李颖 冯联联)

飞鹤乳业

三聚氰胺门独善其身者在危机中成长

2008年9月,“三聚氰胺”丑闻爆发,三鹿的产品纷纷下架、退货,三鹿倒闭,紧接着国内知名的乳品企业也大多“榜上有名”,而飞鹤乳业却没有被贴上“三聚氰胺”的标签,这源鹤乳业长期以来坚守社会良知,独善其身。

一直以来,飞鹤乳业没有偏离自然发展规律,在追求市场效益的同时,选择原生态牧场,自建奶源基地。为例保证奶源的质量,飞鹤乳业在被业界称作“黄金奶带”的地方设置了自己的国际示范牧场,并实施科学化养殖方法,提升奶源质量,建立起了健康的生态产业链。

不仅如此,飞鹤乳业坚持产品质量至上原则,自觉地进行更为严格的GMP安全认证,并达到了30万级净化标准,这不仅提高了飞鹤产品的品质和安全性,还带动了食品加工行业的整体提升。另外,飞鹤乳业还把奶粉加工视为一项系统工程,每个环节都不能有半点疏漏。据了解,飞鹤乳业在饲料加工上拥有自己的加工企业,它不惜投入大量资金购置国际一流的饲喂和挤奶系统。有了来自于自建牧场的天然奶源,已经为飞鹤的成功加上了重要的砝码,飞鹤乳业还在挤奶、运输、生产等各环节加以监控,开展科学化管理,避免了污染的风险,这一举措可谓双重保险。

当国内其他乳品企业受“三聚氰胺”事件羁绊之时,飞鹤却看到了突现了市场机会,全速甚至加速前进,猛攻快打,用自己的中高端产品填补了三鹿留下的市场空白。

飞鹤乳业创造性地提出了“三天决战,七天会战,不睡觉也要干”和“大干一百天”的口号。据悉,“三天决战”是指有问题的货下架以后,在竞争对手还没有反应的时候,要迅速占领货架,要在终端市场表现;“七天会战”是指三天以后,消费者可能消费完第一袋产品,竞争对手也可能已经反应过来,要保持对消费者的吸引力;“大干一百天”是指消费者对负面消息的淡忘期为一百天,用这一百天扩大影响力,培养消费者对飞鹤的信心。

有了这些切实可行的战略部署,飞鹤乳业的管理层还调动了研发、生产、物流、营销等部门组成协调小组,形成了24小时协调联动的庞大的系统。比如:华北缺某种型号的奶粉,经销商立刻反馈到协调小组,协调小组即刻安排生产、物流等部门,用最快的速度来完成供货。

飞鹤乳业不仅在终端策略上煞费苦心,而且在产品策略上也打出了田忌赛马所用的招数。比如:飞鹤乳业最低价格的产品也要在20元以上,这一价格的产品在市场上属于中档产品,飞鹤就用20元的产品攻占竞争对手10元左右的低端产品,用高端产品攻占竞争对手的中端产品。

机会总是垂青有准备的人。飞鹤凭借多年在乳品行业积蓄的力量,加上成功的营销策略,使其销量一度出现了“井喷”现象。据悉,飞鹤乳业最高单月销售额同比增长600%。2009年上半年的销售额跃升为1.5亿美元,同比增长102.9%;总利润为9670万美元,同比增长258.4%。同期,完达山销售收入同比增长73%;伊利奶粉销售收入同比增长-0.82%,飞鹤增速遥遥领先。在三聚氰胺事件之前,飞鹤乳业在婴幼儿配方奶粉市场份额为2.7%,2009年这一数字已达到7.3%,预计2014年将超过15%。

在陷入“三聚氰胺”风波的众多乳品企业还没有走出阴霾的时候,飞鹤凭借多年“慢工出细活”练就的基本功,不仅赢得了消费者的信任,也吸引了红杉中国成长基金的眼球。有了资本翅膀的助力,让原本市场销售重心在二三线城市的飞鹤,吹响了进军一线城市的号角。事实上,飞鹤的市场空间远不止此,这只飞鹤会凭借坚实而有力的翅膀越飞越高。(李颖)

海天味业

全面领先于行业

由于调味品行业过于分散,细分的品类又太多,并且中国特有的地域特点及口味习惯的差异,使得调味品行业长期以来以地方性品牌居多,而且大多数品牌营销手法老套,渠道保守,价格低廉。但是,海天却给这一传统的产业赋予了诸多现代化工业的元素,传统与现代融合在一起“发酵”出了一个年销售额达60多亿元的企业巨擘,已然是全球最大的调味品生产企业。

在行业内,海天遥遥领先于同行,甚至其销售额远远高出了行业第二名到第五名的销售额之和。许多竞争对手都在学习、模仿海天的做法,从某种程度上说,海天已经是行业的风向标。

海天在行业内的领先性特征是全方位的。首先是优良的产品。营销自产品始,好的产品是企业后续经营的基础。对于习惯了快速运作的中国企业来说,海天产品10个月的酿晒期长得有点磨人。经过长时间的酿晒、发酵,让原料充分吸收阳光,最终生产出来的产品才最为鲜美。为了强化流程及管理的标准化控制,海天通过SAP平台构建了ERP管理系统。因为坚持品质第一的理念,海天酱油类产品的良好口碑完全支撑起了其漫长的产品线,许多没有投入非常多营销资源、纯粹属于自然销售的产品都取得了非常好的销售业绩。以海天黄豆酱为例,其年销售额也能达到数亿元。

此外,海天打造了自己的产能优势。产能代表规模,而规模经济效应对于一瓶售价仅仅几块钱的酱油产品的作用是巨大的。海天建有中国规模最大的玻璃晒池群,总面积达60万平方米,相当于100个鸟巢的面积之和,全部用于海天酱油的前期发酵之用。大规模投资兴建酿晒场,既是出于海天阳光酿晒工艺的需要,更是出于满足海天产能的需要,它们可以让海天从容面对长达10个月的酿晒、发酵周期,能够分期、分批地计划调度,供应生产。2009年6月,海天对外宣布,投资20亿元扩建佛山高明生产基地,建成后的综合产能为300万吨,海天将成为世界上最大的调味品生产王国。

调味品行业的寂寂无声跟品类分割、地域分割的关系很大,但是作为行业龙头的海天却希望打破这种品类分割、地域分割,毕竟,“浅池养不了大鱼”。实力雄厚的海天甚至不忌惮在各个品类市场上与对手竞争。一直以来,海天采取的是相关多元化发展策略,以其在酱油领域的独特优势,向其他调味品品类扩展,在技术、设备、工艺、渠道、原料、包装材料等方面实现资源共享和效益最大化。目前,海天已经初步建立起比较完善的产品体系,生产酱油、蚝油、鸡精、酱、醋、小调味品等系列200余个品种规格的产品。

从2009年5月起,海天金标生抽、海天草菇老抽、海天金标蚝油等酱油和蚝油类的代表产品“旧装换新颜”,统一采用新的标识,海天的广告语也从“四海一家,中国味”变为“生活多美味”,通过新的广告语向消费者传达海天就是提供好的生活调味品的信息,并覆盖了其旗下的所有产品。而这仅仅是一个开始。海天正在启动新一轮的品牌革新运动,在充分调研的基础上,根据市场发展趋势和市场消费特征,海天将对其旗下丰富多彩的产品进行全方位的整合,创新推出多个拥有竞争力的产品组团,分别针对不同的细分市场专业运作。而包括海天金标生抽、海天草菇老抽、海天金标蚝油等拳头产品在内的“经典味”系列正是其中普遍受到欢迎、最为根本的一个组团。

目前海天已经做到了国内酱油第一,蚝油在产量和销量上成为国内冠军,酱、醋、鸡精取得了长足发展,进入到各个品类的第一集团。海天在一个时期内的目标是,在调味品领域深耕细作,把旗下所有的调味品品类都做到品类第一。(陈阳)

娃哈哈

全方位的产品创新助其迈入快车道

今年上半年娃哈哈集团已实现营业收入200多亿元,继续保持两位数增长,实现利润43亿元,同比增长高达九成以上。娃哈哈之所以能够保持这种逆势增长的强劲势头,跟宗庆后坚持饮料主业,强调企业内部全方位的创新有非常大的关系。

因为联销体这一独特的渠道模式的存在,使得整个利益链条对于产品的需求量非常大,娃哈哈也是通过不断地推出新品来满足经销商的“胃口”。目前,娃哈哈每年能推出两三样健康、新颖的新产品。相继开发了营养快线、爽歪歪、呦呦奶咖、HELLO-C果汁饮料、啤儿茶爽等系列创新产品。其中“营养快线”投产4年多来销售了170多亿元,2008年底推出的自主研发的具有抗氧化、低糖低酸的产品HELLO-C果汁饮料和啤儿茶爽,面市半年销量就分别达到了4.7亿瓶和2.8亿瓶。成为娃哈哈销售新的增长点。娃哈哈每年都会结合消费者口味的变化推出2~3种新产品,新产品都会有销售高峰期,老产品都会有销售低潮期,因此新老不断交替,能保持产品不断处于良好的销售水平。

在庞大的渠道体系的支撑下,娃哈哈可以通过自己在全国布下的4000多家一级经销商,四万多家二级经销商,以及几百万个销售终端,在几天之内,让自己的产品铺遍全中国各个角落。而产品研发技术实力的雄厚,又使得娃哈哈能够保持一年内推出几种新品的节奏。有了这样的渠道及技术“后台”,娃哈哈可以将新产品源源不断地输送到市场上,通过不断地试错来寻找到最受市场欢迎的饮料品种,从而迎合消费者的需求。

这样一种近乎野蛮的市场占领方式,透出了娃哈哈的发展逻辑:以先入者的资金、渠道、技术优势,占位经营;以规模和集团军作战的方式求得稳定的、快速的市场收益。2005年,娃哈哈上线的营养快线就是一个最好的例证,4年170亿的销售额,值得后续不断地推出类似HELLO-C果汁饮料和啤儿茶爽的新品来寻找市场爆发点。宗庆后对娃哈哈的希望是,在未来五年中达到500亿到1000亿的年营业收入。(陈阳)

獐子岛渔业

跨界营销打造原产地品牌

在崇尚品牌消费的年代,用原产地作为背书不仅是畅销的保证,更能攫取高利润。商业是逐利的,地缘优势散发出不可抗拒的诱惑力,让众多当地企业用通过劣质的产品和无良的商业操作来败坏原产地来之不易的声誉。

企业与原产地是磁场的正负两极,只有相互作用才能使力量更加强大。一方面,原产地的明星企业通过营销的力量使整个原产地的金字招牌更加闪亮,从而使更多原产地企业实现升级;另一方面,原产地不可复制的优势让明星企业拥有了独有的产品特性和独特的品牌诉求,而这正是它们行走市场最有力的两大武器。

原产地并不是灵丹妙药,一贴上标签产品立刻就畅销全国,这其中有两大品牌认知障碍必须突破:首先,建立品类区隔,必须让顾客知道,源自原产地的产品才是真正的好产品;其次,建立品牌区隔,努力让消费者认识到,在该原产地的所有品牌产品中,只有一种品牌是最优质的。

中国海参业正陷入原产地尴尬之中,顾客普遍的认知模糊给一些中小品牌提供了可乘之机。大量的低劣海参开始以次充好,“劣币驱逐良币”的现象愈演愈烈,短期的市场行为正不断透支着尚在发展初期的海参产业未来。在以前,渔业产品根本谈不上营销,更谈不上品牌,但不可回避的是,一旦贴上原产地的标签,产品就会产生更高的溢价。当所有的同行都在低价贩卖渔业资源时,志在打破资源性企业惯常营销套路的獐子岛渔业,不仅将“獐子岛”原产地品牌的效应放大到了极致,而且使之成为中国渔业的一面旗帜。

“北纬39度”是獐子岛精心打造的一个原产地品牌,目的就是建立品类区隔,让所有人通过传播后知道,来自北纬39度獐子岛海域的海珍,才是真正的好海珍。为了实现这一目的,獐子岛为“北纬39度”建立了独立的VI识别,提炼出独立的品牌主张“世界最佳海珍品繁殖地”,并依附于獐子岛线上、线下的所有传播管道进行传播,树立了“獐子岛是有最好的原产地资源、是原产地海珍品牌中最好的品牌”的良好形象。

不仅如此,它还通过“大连海参商会”的名义将同行组织起来,发起了一个原产地保护运动。当它的同行还在默默地埋头卖海鲜的时候,獐子岛渔业,它以原产地战略为轴心制订了一系列营销作战计划。更为难得的是,它正在成为一个以消费者为导向的渔业食品公司,而这将极有可能使它获得长期性的销售增长。卖海参、鲍鱼、扇贝、海胆和海螺等海鲜产品并不稀奇,无须在品牌运作上花太多工夫,从海里打捞起来就可以卖,但要将海参、鲍鱼作为调理滋补礼品来卖时,情况就发生了变化。顾客不同了、竞争对手不同了,渠道环境也不同了,如果将白酒业的营销模式和獐子岛不可复制的资源优势结合好,就可以创造一个大大的蓝海市场来。

对獐子岛来说,最大的跨界来自于渠道,其中“团购渠道”和“餐饮渠道”是两大关键点。在高端白酒的销售渠道中,至少60%以上来自于团购、餐饮这两大渠道,而吃鲍鱼、海参的人,通常与喝茅台、五粮液的人是同一群人。在白酒业,团购经销商拥有着深厚的人脉关系,他们打通了政府、军队、国企等特殊渠道,因此,团购经销商是酒业市场颇具话语权的一群,他们甚至可以要求量身定制产品。獐子岛锁定这些酒业的团购经销商,无疑找到了最佳的销售渠道。

不仅如此,獐子岛还广泛与餐饮名店进行深度合作,在其中设立专属的獐子岛海珍坊包间,开发了包括包装到碗筷的独特餐饮识别系统,而且还提供专业而强大的后台提供烹饪培训、菜品开发推广等增值服务。在未来,这里不仅是顾客享受獐子岛海珍大餐的场所,而且还是购买獐子岛海珍礼品的VIP购物平台。专卖店亦是不可忽视的渠道。在某种程度上,它不仅是一个销售终端,更是一个海参文化的传播平台。在大连、上海、广州等一线城市,处在繁华街区的专卖店已帮助獐子岛树立了高端的品牌形象。专卖店的示范效应也使其市场招商变得容易许多。(谢文心)

全友家私

绿色诉求抢占消费者第一心智

全友家私是中国最大的集研发、生产、销售为一体的大型板式家具企业之一。随着消费者的消费行为开始回归理性,全友家私倡导理性的绿色消费理念,受到了消费者的热捧。

全友家私率先持重金在央视进行广告投放,当熊猫“友友”出现在世人面前的时候,全友家私品牌也随之深入人心,“绿色、公益、环保”系列概念潜移默化地影响着人们对全友品牌的理解。这一举措,展现了其品牌独特的营销战略。“绿色人居生活”理念让全友成为了家具行业里品牌最鲜明的品牌,也使它成功抢占了消费者头脑中“环保家具”的第一心智。同时它围绕熊猫做出了一系列的营销活动,包括LOGO互联网征集活动,熊猫宝贝选秀活动,使熊猫这一国宝成为了全友家私的最佳代言人。通过这一国际化的代言人,全友家私正加速挺进海外市场。

高端市场大半江山被进口产品或外资品牌所占有,而国产品牌却被挤压到惨烈竞争的中低端市场。针对此现状,在“消费者洞察中心”研究部门的市场分析和数据支撑下,全友家私在全国同步重磅推出两款高端产品―欧洲皇室风格的宴“欧德”系列、法兰西家居韵味的“香榭丽舍”系列及两款个性产品―为孩子营造一个童话般世界“格林花园”系列、崇尚简单、删繁就简的都市“雅仕”系列。产品设计上从原料采购、生产过程到售后服务的每一个环节完全按照国际标准执行。

此四系列家具不仅布局中高档市场,亦兼顾个性消费群体,且各自倡导不同生活消费主张。全友家私个性化高端产品的推出,是一个行业龙头企业发起的低水平价格混战突围,以品牌和产品附加值挑战进口品牌进军高端市场的先锋创举。全友家私1000余家经销商、2000多家专卖店,能使产品在激烈的竞争中迅速释放核心竞争力,快速聚集市场人气,形成规模效应,变产品力为市场引领力。(蔡冬娥)

富安娜

家纺专卖店模式的先行者

富安娜自成立15年以来,以“创造美好睡眠生活,打造百年家居品牌”为经营理念,拥有高贵、典雅、浪漫的“富安娜”,精致、温馨、时尚的“馨而乐”及尊贵、奢华的意大利顶级品牌“VERSAI”―“维莎”三大家纺品牌。

富安娜作为国内家纺领域专卖店模式的先行者,采用直营与加盟渠道结构,注重直营的引导作用,且利用直营渠道与加盟渠道互补销售,在大城市由公司建立直营店,树立良好的品牌形象,并辐射周边地区,从而带动加盟店的发展依靠。富安娜“直营”与“加盟”并举,在提升终端价值的同时,带动了公司盈利的增长。

品牌构建从产品元素设计做起,尤其是家纺这类品牌流行度低的产品。富安娜首次在家纺产品的研发生产和营销中引入CIS及VI概念;率先在家纺企业中应用信息化系统;首次将平网印花技术应用于床品。

当大多数家纺企业只满足于贴牌甚至“无牌”销售,热衷于模仿国外品牌外形时,富安娜选择了建立自主品牌,组织强大的研发团队,结合国际设计师的指导思路,把设计艺术的基因注入到富安娜。上世纪90年代末,当市场充斥着传统条格或碎花风格时,富安娜率先引进欧化时尚印花;四五年前,富安娜首创高难度平版印花工艺生产床上用品,至今,多数企业仍望尘莫及。富安娜同时借着与著名舞蹈家杨丽萍的合作,让自己的品牌形象和“艺术家纺”紧密联系在一起。艺术设计和工业生产的结合,让富安娜在众多家纺产品里显得格外出众。

近年来,富安娜一直处于高速成长中,年平均增长率达到50%,成为中国家纺业的第一品牌。凭借超前的品牌意识,强大的产品力与渠道能力,富安娜为中国家纺行业做出了开创性的贡献,并成为行业的一面旗帜。(蔡冬娥)

民生银行

变革的先行者

民生银行敢于第一个“吃螃蟹”,组织的变革向来被民生银行放在第一位,哪怕伤筋动骨也在所不惜。在2006年初启动了公司业务集中经营改革之后,2007年9月,民生银行率先在业内启动公司业务事业部制改革,首批贸易金融部、金融市场部、投资银行部和工商企业金融部四个事业部正式成立。2008年初,民生银行全面启动了公司业务事业部制改革,地产金融事业部、能源金融事业部、交通金融事业部和冶金金融事业部四个行业金融事业部正式成立运行。

2009年,民生银行将分属各分行的行业业务,分别划归地产、能源、交通、冶金、贸易金融和中小企业六大事业部管理。由于事业部和分行的利益协调过于困难,民生银行事业部改革差点夭折,但它经受住了考验,而且使各分行被事业部划走的业务实现了强劲的增长。从业务层面来看,行业部比分行更熟悉行业的情况,可以对很多企业进行横向比较,还能给企业提供咨询和建议,企业对银行的信任度在提高,银行的话语权也在提高,这无形中打造了民生银行“专家”形象。

作为国内银行业第一家也是迄今为止唯一一家全面进行事业部制改革的银行,民生银行的事业部制改革不仅是自身改革发展的一件大事,也是中国银行业的一次重大改革探索。民生银行“公司业务事业部制”改革的核心,就是把高风险的公司业务从总行―分行―支行“三级经营、三级管理”的体制改革为事业部“一级经营、一级管理”的体制,通过实施专业化评审、进行专业化营销和组建专业化团队来全面提升对客户的专业化服务能力和水平,从而有效地控制风险、提高收益。

变革之后,民生银行在规模增长和业绩增加、风险控制和资产质量、客户选择和定价能力等几个方面,都有了极大的增长、改进和提升。截至6月末,民生银行地产、能源、交通、冶金、贸易金融和中小企业六大事业部存款余额2208.38亿元,比年初增加675.75亿元,增幅44.09%;贷款余额2918.19亿元,比年初增加782.76亿元,增幅36.66%。这一靓丽的成绩单让之前“民生银行事业部改革并不顺利、走回头路”的传言不攻自破。(李颖)

广汽丰田

凯美瑞体验书写销量神话

在新产品不断上市、竞争激烈的中国汽车市场,几乎没有哪一个品牌、哪一款产品可以长久引领行业潮流。但凯美瑞却以稳定的发挥创造了一个汽车销售的奇迹:自2006年6月上市至今,在和中高级车市场众多品牌的激烈竞争中,凯美瑞不仅一直保持着畅销的势头,而且仅用40个月即取得了50 万辆的傲人成绩,成为中高级车市乃至整个汽车行业中历时最短的单一车型。

广汽丰田以“先进的工厂、创新的渠道、卓越的产品”为内容的三位一体品质保障体系,成为凯美瑞快速增长的坚实基础。三位一体品质保障体系赋予了凯美瑞强大的竞争力,从而成为“40个月50万辆”神话的强有力支撑,其高居行业前茅的保值率就是对此最好的注脚。凯美瑞上市3 年,在国内市场有很好的口碑,已经成为二手车交易中最畅销的车型之一。

广汽丰田根据消费者的需求确立了“Peronal & Premium(贴心的、尊贵的)”的渠道理念,期望能让顾客在售前、售中、售后各个环节,感觉到“尊重、安心”。让顾客体验到触手可及的尊贵感、及时准确的信息沟通、安心便利的享受,这就是广汽TOYOTA一直向车主所承诺的“凯美瑞体验”。

同时,它首次大规模导入革新性的e-CRB(智能化渐进改善的顾客关系构筑)系统,这套系统以销售店为核心,通过网络终端将消费者、工厂连接起来,让消费者可以将任何要求、意见、建议,如保养预约等,直接反馈给销售店。通过e-CRB,广州丰田可以为消费者提供更便利和完善的服务,让消费者感受到有别于其他企业或品牌的体验。

到2009年底,广汽TOYOTA经销店计划扩充至219家,为更多顾客提供更贴心、便利的服务。凯美瑞的全面优秀和均衡使其成为中高级轿车市场全新的价值标杆,50万辆作为凯美瑞一个新的里程碑,为其在未来再创辉煌奠定了坚实的基础。(陈阳)

仁和药业

娱乐营销强势崛起

只用了很短的时间,仁和药业就从一家靠租赁厂房生产,员工只有30多人的小企业,发展成为一个拥有妇炎洁、仁和可立克、闪亮滴眼露、绿色通道、优卡丹等知名品牌的大型中药工业企业集团。仁和药业的跨越式发展可谓一个奇迹,甚至一些医药界和经济界的人士将之称为“仁和现象”。

仁和药业之所以能够在近几年强势崛起,跟其独特的营销模式及出色的娱乐营销方式下品牌的迅速提升是密不可分的。仁和药业具有独特的营销模式:1,公司在创业之初就坚持“先款后货”的销售方式,这使得公司的财务报表非常稳健,应收账款、短期负债和长期负债都是零;2,在广告投放策略上公司非常灵活,利用反季节广告、名人效应、公益事业等多种方式不断扩大产品影响力;3,以经销商为本,带着经销商做终端使得仁和与经销商形成了良好的关系,实现了共同成长。

仁和药业在全国的销售网络遍布30个省区,覆盖全国1200多个县,具有较高的渠道价值。在巩固营销网络的基础上,通过加大主导产品的销售力度,拓展销售渠道和营销模式,OTC业务实现销售业绩历史性的新突破,显示公司深度分销能力突出。

仁和药业起家产品妇炎洁经过十年的发展已经成为妇科洗液市场的双寡头之一,是公司的主要利润来源之一;在竞争激烈的感冒药领域,仁和可立克占据了一席之地,优卡丹在儿童感冒药这一细分领域形成了相对优势,连续两年增长100%左右;胃药领域胃康灵的市场初步启动,未来它还有向皮肤科等细分OTC 领域扩张的可能。

而仁和药业最为人称道的是其娱乐营销上的深厚功力。有评价称,因为娱乐营销,使得仁和从一家原来是生产妇炎洁,给人以不太光明联想的企业,变身为品牌亲和力和时尚感极大提升的企业。

事实上,目前国内医药企业高达6000多家,加上实力雄厚的国外企业,市场竞争日趋白热化。如何在竞争中快速突围,将品牌的概念植入到消费者的头脑中,成了医药企业尤其是OTC产品的发展关键。

2005年7月,广告审查暂行规定和新的行业政策出台,加大了对药品企业广告的限制,同时,国家相关机构和新闻媒体对各类不法产品、不法行为的宣传和曝光力度逐渐加大,加上各种营销手段的不断渗透引发的逆反效应,消费者对医药产品的消费心理开始从感性向理性转移。原有的社区推广、宣传炒作、软性广告的营销方式必须要做出修改。越来越多的医药保健品企业意识到,娱乐营销以其互动性、参与性、影响力正在成为新的市场武器。

仁和药业可谓是医药行业娱乐营销的引领者也是最大的胜者。2006年成功举办“闪亮新主播”大型选秀活动,2007年又独家冠名湖南卫视“想唱就唱,我最闪亮”《快乐男声》。其对品牌的巨大推进和提升作用,几乎可以比肩往年的蒙牛冠名《超级女声》。随后,仁和药业又签约周杰伦为代言人,为其品牌在目标消费人群的心目中灌注了非常深厚的时尚先锋元素。仁和药业与周杰伦的联手,无论是代言费还是明星本身的影响力都可称上行业“代言之最”。

2009年,仁和药业在娱乐营销上更是席卷了整个娱乐圈。借助春晚人气暴涨的魔术才子刘谦成为了仁和的代言人,而赵本山、小沈阳等代言的清火胶囊广告也深入人心。仁和闪亮联合校内网举办的《仁和闪亮星歌榜》也得到了近5万大学生的广泛参与,无数才子通过这个平台被更多人熟知。此外,又与云南卫视联手打造的《谁最闪亮 音乐现场》娱乐节目的开播,更是开创了国内选秀的新模式。通过娱乐营销的方式,仁和的品牌知名度,美誉度都得到了极大提升。(陈阳)

淘宝网

网聚商机

2009年上半年淘宝网实现交易额809亿元,占社会消费品零售总额的1.4%,较去年年底上升了0.4%。淘宝网共有注册会员1.45亿,占全体中国网民数的43%,网购用户同比增长101%,是中国网民同比增长速度的3倍。短短几年时间,淘宝网创造了一个庞大的商业生态系统,里面包括买家、卖家、支付、物流、金融、广告、搜索等。

淘宝网主宰着这个系统,通过搭建互联网交易基础设施,一步步改变着传统企业做生意的方式,也改变着消费者的消费行为模式。

淘宝现在不仅仅是一个C2C的平台,它也是一个B2C平台,既有声名显赫的顶尖品牌,也有一批不温不火的二、三线品牌。这些知名品牌进入淘宝商城,可以和线下现有的业务相互补充,进一步拓展销售渠道,满足消费者的个性化需求,提升市场份额,降低销售成本。

对于二、三线的品牌。淘宝推出了“超女营销计划”,帮助二、三线品牌打造品牌。进入淘宝网的很多企业是没有品牌的外贸加工型企业,对于这样的企业,如果通过传统的模式来销售,势必要投入一大笔资金建渠道,做宣传,企业将承担很大的风险。如果通过网络来直销,就会节省很多资金。现在越来越多的外贸加工企业出现在淘宝上,有30%的外贸加工型企业开始做品牌。对于外贸加工企业来说,淘宝不仅是一个销售平台,同时也是一个打造品牌的平台。

近来,淘宝网增加了新的传播路径,开始做全面地线下推广。8月初,淘宝高调推出《淘宝天下》杂志,该杂志内容主要刊登淘宝网店的商品。杂志通过和浙江日报报业集团合作,开始了线下的渠道发行工作。除此之外,同时根据淘宝网自身庞大的许可数据库资源,对淘宝网最具购买力的潜在用户进行发行。

淘宝网之所以能够成为最大的电子商务平台,因为在于无论是知名品牌还是二、三线品牌,它都能够给它们提供适合的销售平台、营销平台和创新的互动销售模式。(李颖 冯联联)

麦考林

演绎快时尚新法则

麦考林成立于1996年1月8日,是中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业,如今,麦考林在网络、目录、实体店三个渠道并驾齐驱的“强力跑”中打造了“中国第一快时尚品牌”的形象。如果淘宝是一个“超级大卖场”,那麦考林就是一个一应俱全的“女性百货店”,从服装、鞋帽到配饰、化妆品,从童装到家居生活,可以说是只有想不到的,没有买不到的。为了“向一线大品牌看齐”,麦考林组建了一人多达40人的设计团队,自主设计,委托厂家贴牌生产。独家国外品牌也是麦考林确保产品独特性、追随时尚脚步的手段之一。2008年,麦考林取得了日本“无添加”化妆品巨头HABA和美国知名时尚女装品牌Rampage在中国的独家权。

更重要的是,与百货店销售的服饰动辄数百元相比,麦考林的服饰价格大约为同类货品的三分之一,几十元的上衣比比皆是,一瓶市场上数百元的定妆液、香水,麦考林只卖几十元,相当于竞争对手的十分之一。低价优势确保了麦考林有力地占据了大众市场。

近期,麦考林对外宣称,要在3年内将旗下女装品牌的门店数扩张到2000家―这是目前其所拥有的门店数的大约10倍。很多传统企业剑指电子商务、强调“轻资产”,而麦考林反其道而行之在于很多消费者习惯于亲身试衣,习惯于与服装面料、款式进行近距离的接触,而实体店所带来的品牌效应、新客户导入以及客户体验等方面的价值要远远高于成本的投入。

目前,在麦考林的主要销售渠道中,电话目录销售约为总销售额的50%,网上销售为25%,实体店约为23%。麦考林的三个营销渠道并不是简单地平行排列,而是在共享数据的基础上,进行整合营销传播。无论从哪一个渠道购买麦考林的产品,消费者的信息都会被输入麦考林的数据库。这些信息不仅包括消费者的姓名、年龄、职业、家庭成员、主要收入等基本资料,还包括消费者所有的购买记录、用户反馈信息、回访调查信息、投诉信息等。(李颖)

名流会

打造圈层文化

名流会自2002年1月1日成立以来,已成为中国最大的商业会所运营商之一。目前,名流会服务和经营各类会所50家,业务涵盖华北、华东、华中和华南近20个城市,会员数量已逾万人。每家会所的设计是以圈层审美和沟通方式为理念、依据不同的特点而度身定做的。

名流会旗下掌管的四大品牌从高至低依次是尊爵会、百富会、名仕会、城市精英会。尊爵会是高贵豪华且服务功能丰富的私人顶级会所品牌;百富会是专业商务社交平台,适合财智精英的纯会员俱乐部;而名仕会是拥有康体设施齐备、规模庞大,适合城市高收入群体的纯会员制俱乐部。城市精英会的康体设施丰富,时尚动感,是适合城市中等收入群体的大众化健身俱乐部。如上海白金瀚宫国际俱乐部、北京乐成国际俱乐部都属于尊爵会,而观湖国际俱乐部属于名仕会。

名流会的会员90%来自高端社区业主,以家庭方式来入会。名流会家庭会员卡包括两个成人和一个16岁以下的儿童。在产品组合方面,名流会思考最多的是到底卖什么东西给人家。名流会设计的产品适合整个家庭成员,其口号是“必有一款适合你”,会所里必有一样东西对家庭成员有吸引力。名流会功能区中50%是用来健身的,包括温水泳池、室内球场、有养健身房、舞蹈教室、瑜伽教室等;30%~40%用于餐饮,此外还包括水疗SPA、狩猎、游艇、红酒雪茄、亲子教育和儿童才艺室。除了具备综合性,名流会还以专业性强、资信度高区别于普通健身会所。这也是世茂、万科、金地、华润等知名房地产商乐于与名流会合作的原因。

名流会与房地产商主要的合作模式是承包经营。房地产商在名流会运作前期给予包括能耗或者开业经营的补贴,之后由名流会自主经营、自负盈亏;名流会还采用管理酬金制模式,这类似于酒店和物业管理公司的模式,通常这种方式用于名流会在上海和北京以外的会所。当市场还不成熟的时候,采用这种合作方式,收取固定的管理酬金。(李颖)

研祥智能

以专业平衡非标准化

研祥智能早已默默融入了我们的生活。从街边的自动取款机,到监控地铁的自动停车系统,再到北京奥运会羽毛球场馆空调风控制系统,许多功能强大的特种计算机都来自研祥智能。

一直以来,国内工控电脑大部分依靠进口,直到研祥智能的发力,这种局面才被扭转。研祥智能借鉴甚至模仿国外IT巨头的商业模式起家,但青出于蓝而胜于蓝,它在很多关键领域成功超越国外IT巨头。从1993年创立以来,经过16年打拼,研祥智能不仅打出了一个漂亮的本土保卫战,市场份额达到国内第一,还时常击败西门子、通用、三菱重工等强劲的外资对手,拿到海外订单,全球市场份额占到第五,研发力量达到亚洲第一。

在打响自主品牌之前,研祥也是做起家,之后研祥伺机推出自主品牌,委托台湾厂商设计和代工生产。随后,由于看到当时国家政策转向,大力扶持本土工控机企业,研祥智能率先在国内同行中开始自主研发设计,建起生产基地和研发基地。

研祥智能一方面以专业平衡非标准化。工控机产品属于非标准化产品,面对行业内各种难题,研祥智能的策略是:将产品功能尽可能拆分为小模块,便于根据不同客户需求,迅速地组装出不同的产品,在个性化需求和研发制造速度之间,寻找到平衡点。研祥智能将客户分为银行、交通、医疗、、零售、制造业、电力、通信等 8大重点行业,根据行业特征进行产品专业化和服务专业化,建立覆盖全国的直销和服务网点,从而达到最大限度降低成本和提高服务效率的目的。

另一方面采取“反攻出海”策略,面对市场慢速的扩容,研祥智能未来发展战略是,一方面进行纵向一体化,向行业的上下游扩展业务;另一方面,研祥智能正在遵循一般隐形冠军的战略选择:不走横向多元化路线,而是选择进入国际市场,在一个狭窄的领域内,争取做到全球领先。(蔡冬娥)

思科WebEx

让网络“赢”销变为现实

过去20多年,思科几乎成为了“互联网、网络应用、生产力”的同义词,思科公司在其进入的每一个领域都成为市场的领导者。思科目前拥有全球最大的互联网商务站点,其全球业务90%以上的交易是在网上完成的。为了帮助那些营销预算不多的企业可找到更多的客户线索,思科推出了WebEx Event Center。

企业的传统销售推介有两种形式:一种是直接去客户那里推介产品,采用这种销售方式,销售成本也相应会高;另一种是放在超市里,由顾客自主选购,然而厂家与消费者之间没有互动。虽然互联网销售模式兴起,阿里巴巴等电子商务网站上有简单的应用,但是它不能做产品的互动展示。

WebEx帮助企业实现了跨地区协同合作,其在线市场营销活动非常灵活,不受地域限制,与会者无须出差即可低成本参加,同一场活动可以容纳分布在全国甚至全球各地的客户和潜在客户同时在线参加。同时,它提供的一条龙活动管理功能和后续跟踪功能也十分强大,它的自动评分和追踪功能能够帮助企业迅速筛选高质量的潜在销售线索,让企业立即跟进。

“WebEx解决方案作为互联网沟通应用平台,改变了企业的销售模式,让厂商无须做物理移动即可通过网络与客户进行视频、音频等互动沟通,实现了低成本、高效益。我们很高兴新浪网房产频道也采用了这一先进的模式。”思科公司中国首席技术官梁永健说。

未来,音频和网络会议在中国市场的增长潜力十分巨大。预计2013年,中国音频和网络会议服务市场的总值将达到1.741亿美元,年均复合增长率为22.5%,而思科将在这个市场上独占鳌头。(李颖)

至德讯通

手机科技颠覆终端管理

对于快速消费品、家电、家居、IT等拥有众多终端的企业来说,特别是在数字化时代,终端数据如同企业经营的晴雨表,具有极其重要的意义。“铺货-巡店-报表-发货”,自从消费品企业开始建立销售、服务终端后,上百年来,这一传统的销售循环链条从来没有发生过本质的变化,除了直销、邮购和网上购物外,这至今仍是消费品销售的主流模式。

尽管中国经济已开始复苏,但诸多企业的资金短缺、销售不畅等压力仍然没有得到纾解,而对于拥有众多销售店面和连锁网点,靠促销、地面推广获得增长的消费品企业来说更是如此。对于消费品行业而言,终端的经营管理成本占据了相当大的比重,但简单地裁减终端数量、减少促销支出、裁撤人员又必然导致销售业绩下滑。那么除了裁员之外,企业还能做些什么?

2008年中国消费品行业的广告投入为3000亿元,而终端投入的费用则是广告费的三倍,企业依照传统的模式在零售终端安排促销员、巡店员等,从发送传真到通过电话汇总数据,从格式化手机短信到通过PDA 手机上网进行数据处理,各种通信、补贴费用每年高达上百亿元。

经济衰退导致中国企业非常谨慎,企业管理者更加关注终端的经营效率,想尽办法减少终端占压的资金,提高终端每一分钱的投入回报效率。如果有一种工具能将商业网点时时刻刻产生的产品销售、库存、竞品、人员、成本、生动化状况等终端业务数据完整、精确地采集汇总、分析,无疑会大大提高企业对市场变化的反应能力。

随着通信技术的飞速发展,在渠道的链条中,第三方服务商扮演了越来越重要的角色,由于他们的参与,终端运营的“进化”速度明显加快,一系列基于手机等通信工具的创新应用,将这一模式所依赖的关键数据即时、精确地送达企业决策人手中,引发了渠道变革。

作为国内首家专注于“企业终端资源运营”的专业服务商,至德讯通拥有国家专利的企业终端业务数据快速采集服务。企业只要将其自主研发的万数通手机卡配发给终端人员,就可以通过终端人员的任何一部手机,对成千上万个终端的销售、库存、成本、人员等进行即时管理、控制。根据其客户的回馈,由于使用万数通提高了终端的运营效率,企业在人员管理、物流配送、清理库存、节省流动资金等方面节省的费用,大约占终端费用的20%,对于利润率不高的消费品行业来说,这是一个令人心动的数字。

至德讯通的“即时终端管理”将彻底改变消费品企业的经营业态,其革命性体现在两个方面:

其一,“官僚管理”时代即将终结,“直接管理”时代即将到来。所谓的“官僚”数据,就是企业通过“官僚”层级,层层上报的数据,无论是善意的还是恶意的,“官僚”数据都无法反映终端经营的实际情况,也不能成为企业经营决策的依据。而直接数据客观、真实,不会受到人为的扭曲,企业决策者可以依据直接数据快速做出决策。

其次,“抽样管理”时代即将过去,“全覆盖管理”时代即将到来。以往,获得全覆盖数据的成本过于高昂,企业决策者不得不以存在明显误差的抽样数据为基础做出决策。如今,万数通大幅度降低了获得全覆盖数据的成本,使得企业经营者可以以极低的成本获得全覆盖数据,并依此实现精确的全覆盖管理。

向实时数据看齐的做法是减少经营决策“滞后”的唯一办法,企业管理者正从每星期或每个小时收集数据转向每分钟收集数据,这样就能以几近实时的事件为基础做出商务决策。至德讯通的万数通服务所代表的“即时终端管理”,正在经济危机中悄然给企业带来了“即时”变革。