特色学校建设的路线图

做任何工作都有路线图，从哪里入手，奔哪一点而去，到哪里转向，哪是重点，哪是难点，哪里用什么方法，到了另一处，则又要用什么方法，这些，就是做事情的路线图。我们做一件事件，有了相应的理念，懂得了基本的原则，甚至也掌握了一些方法，但是对这个路线图不甚了了，则头绪不清，思路不明，许多事情不能落地，自己心里也没有底。平时我们讲某人不会做事情，其实不仅仅是指没有掌握方法，更重要的是不知道从哪里着手做，不知道具体做哪些事，先做什么，后做什么，用什么做，做成什么样子。这些，也都在路线图里。

特色学校建设工作是一个整体性的工作，可以说是千头万绪，它涉及到学校工作的各个方面，但与学校日常工作不同的是，它需要一根主线贯穿始终。这根主线，就要靠路线图来把握，来体现。在实践工作中，这个路线图可以分为五个步骤，这五个步骤不是相互分隔的，每一步都须瞻前顾后，做第一步要想到第二步，做第二步须想到第三步，还须承第一步而来。因此我以象限图来表示，下面逐一阐述之。

第一象限，选择学校的优势项目，这是特色学校建设工作的切入口。

特色学校建设不仅仅是做学校的特色项目，但是特色学校建设却必须从学校的特色项目开始。有许多专家正确地指出了特色学校建设与特色项目工作的区别，但简单地否定学校做特色项目的意义，则是典型的教条主义。学校特色项目的意义在于，它是学校特色和特色学校建设工作的起点。有许多学校认识到了学校特色与学校特色项目的不同，就放弃了做学校特色项目，致使学校特色工作凌空蹈虚。实际上，学校特色项目，是特色学校建设工作的出发点，也是基础。学校的特色项目越是做得扎实，持久，特色学校建设工作越是走得顺畅，越是能达到更高境界。为了强调学校特色项目的这种基础作用，也为了避免读者重陷教条式思维窠臼，我用“优势项目”称呼之。

那么，如何选择学校的优势项目呢？如果选择学校的优势项目不仅仅是一个做学校特色的项目，而是做特色学校建设的起步，那么这其实是一个非常复杂的问题，是一个牵一发而动全身的问题。第一，如果学校还没有形成优势项目，则根据现有的条件重新选择，这相对比较简单。如果学校已经形成了相对优势的项目，则需重新考虑在新的条件下它能否做大做强做新做特。第二，选择学校优势项目只是特色学校建设工作的第一步，第二步是要从这个优势项目中提炼出学校的精神内涵，因此这第一步的决策必须考虑到这个项目在内涵上的可提升空间。有些学校办学历史比较长，已经初步形成学校的精神内涵，则这第一步选择的优势项目还必须考虑到它与学校已经形成的精神内涵的吻合度。许多学校在特色学校建设工作起步的时候，就陷入这种纠结中，原因就在于此。学校优势项目与学校精神内涵的契合度，是特色学校建设工作第一步的关键。

第二象限，是从学校优势项目中提炼学校的精神内涵。这是对第一象限工作的提升，也是从具体的工作向精神境界的转向。

所谓学校的精神内涵，就是指学校的办学思想、价值追求。它体现在学校的办学目标、培养目标、办学模式、培养模式、校训、校风之中。为什么学校精神内涵必须从学校已有的优势项目中提炼出来？原因只有一个：任何学校精神内涵都只能从学校的办学实践中内在地生成与发展。现在许多学校或者没有办学的灵魂，没有办学的思想，或者这种所谓办学的思想总是悬空于学校实际工作之外，总是不能落地，只是挂在学校的墙壁上，挂在校长的嘴巴上；最主要的原因就是它不是从学校办学实践中提升出来的，而是从外部加于学校的。

显然，这一步首先决定于学校优势项目做得是否充分。有些学校今天确定了学校优势项目，明天就开始从这个优势项目中找微言大义。许多学校精神建设呈现出一种虚妄之症，原因就在这里。学校优势项目做得越扎实，学校精神建设就越厚实。所以我提倡真正想做特色学校的同志，一旦选定了学校的优势项目，就心无旁骛，把它做实做精做细做透。

这时需要特别提出这一步由谁来做的问题。这也是一个非常复杂的问题，而且是一个非常现实的问题。许多有经验的校长都曾指出，这一步不要让校长或者专家来做，要让老师们、学生们来做。这一主张在理念上是非常正确的，但是在实践中又很难做到，那些已经做成功的学校，实际上也不完全是这样来做的。原因很简单，从学校优势项目中提炼出学校的精神，需要对学校有一个全局的把握，需要站在学校过去、现在、未来这样的高度来俯瞰，更重要的是，提炼出来的学校精神，隐含着学校未来的发展路向。实事求是地说，在一个学校里，有这个胸襟、能耐的，恐怕还是学校校长。在实践中，真正比较稳妥的做法，是校长、老师、学生、家长、专家一起来做，其中，校长处在核心的位置上，同时他又处在隐性的位置上。既是核心的，又是隐性的，这是校长在做这一步时的一种特殊安排。校长的作用是推动、引导，老师、学生、家长的作用是思考、讨论，专家的作用是审议、建议。如何处理好其中的关系，考验着校长的智慧与胸襟。

第三象限，是让这种从学校优势项目中提炼出的学校精神，获取校园人的深度认同。这一步是从“事”向“人”的转向。前两项，基点还是事，即项目，这一步，核心在人，人的思想、人的理念、人的情感、人的意志。

特色学校建设工作由事转到人，这进入到特色学校建设工作的难点。因为人是复杂的，不是说我们从学校的优势项目中提炼出了学校精神内涵，老师们、学生们、家长们就接受了这种学校精神。这里有一个复杂的过程，掺入着许多复杂的因素。人是一个思想自足体，每一个人都有一套思想体系，不管这是一个什么样的思想体系，就它的结构而言，它是一个自足自洽的体系存在。因此，当校园里的每一个人接入一个外在的思想观念或思想体系的时候，都本能地出现“排异反应”。要想让校园里的每一个人都能接受学校精神，让学校的精神成为他们的信念，从而形成学校共同的价值观，需要一个漫长而艰难的过程。在这个过程中，有两个方面的因素尤其重要。一是校长的领导力，一是学校的评价标准。

对于形成学校共同的价值观来说，校长的领导力的作用要高于校长的管理能力。管理与领导的区别在于，管理指向人财物这些比较实的东西，领导指向价值观这些比较虚的东西。管理的标准是制度，领导的标准是信念，管理靠的是权力，领导靠的是人格、目标感、情商、资历与背景这些非权力因素，管理的效应是短期的，立竿见影的，领导的效应是长远的，深远的。在引导学校全体师生员工接受、认同学校的共同价值观上，校长的领导力起着关键的作用。

学校作为一个组织，每时每刻都有一种评价机制在起作用。一个学校，评价好像是一架机器中的齿轮，又好像是搅动一缸水的那根木棒。学校精神是一种意识层面的东西，但它却在现实东西的搅动下朝着一个方向发展变化。一般来说，学校的评价有三种形式，一是分配，即工资福利；二是奖惩，即表扬或批评，甚至处分；三是用人，包括提拔、给机会、推荐等等。在引导学校师生员工接受、认同学校精神上，分配这种评价方式起的作用不大，有时甚至起的是负面效应。奖惩有一定的作用，但是其作用短效。最有作用的是用人。一个学校用什么样的人，这是一个风向标，标明这个学校在提倡什么、看重什么，自然就将一定的价值观标示于全校。

第四象限，是将学校精神推广到学校的每一项工作中。这一步是从精神转向实践，毫无疑问是特色学校建设工作的重点。

表面上看，所有学校每一天所做的事大致上都是一样的，老师备课上课，学生听课做作业。但实际上，内行人走进一所学校，走进一间教室，听不了五分钟就可以感受到这所学校的不同。学校工作的真正价值不在于形式，而在于内涵。任何一件事，这所学校为什么要这样来做，为什么这么认真地来做，是有教育教学考量的。另一些事情，别的学校做得很多，很大，但这所学校为什么偏偏不做，或不特别重视地做，也是有原因的。一句话，同样一件事，在这所学校里，它是这样的意义，在另一所学校里，它可能意义不一样，起的作用也不一样。原因就在于，它在不同的价值结构中，内涵不一样。

我曾到过一所学校，他们的优势项目是篮球，几十年来，一直在当地占据着绝对优势，而且与省队、国家队都有密切的联系，当地政府也非常支持他们的篮球项目，学校里的篮球气氛也非常浓，一走进他们学校就能感受到。他们从这个优势项目中提炼出来的学校精神是“拼搏”、“合作”、“规则”，并作了充分阐释。全校师生员工，深刻接受、认同这一学校精神，所以不管是在学校管理，还是课程与学校，还是在教师专业发展、后勤、学校公共关系所有方面，都是这三条准则：讲拼搏、讲合作、讲规则。这是他们学校做任何事的三项最高原则。讨论任何问题，这三点是基本，既是出发点，又是最后的归宿。到了这一步，特色学校建设工作就有了实质性的进展了。

在这个象限图的中央，是学校文化建设。之所以把学校文化放在中央，是想说明，以上特色学校建设工作的每一步，都有一个学校文化建设的问题存在。一方面，特色学校建设工作的每一步，都会受到学校文化的影响和制约，另一方面，特色学校建设工作的每一步，都会对学校文化建设产生实质性影响。

这个象限图的纵坐标将这个象限图划分为左右两个区域，右边区域包括A、D两个象限，统属于特色学校建设的工作层面，左边区域包括B、C两个象限，统属于特色学校建设的精神层面。这一划分告诉我们，特色学校建设同时在两个层面展开，一是工作层面，一是精神层面，二者缺一不可。横坐标将这个象限图划分为上下两个区域，上面这个区域包括A、B两个象限，涉及的是特色学校建设中的局部，下面这个区域包括C、D两个象限，涉及的是特色学校建设中的整体。这一划分告诉我们，特色学校建设是由局部到整体，再在新的层面上回到局部，如此循环往复，螺旋式发展。