关于媒介组织规模问题的探讨

一、规模化媒体的形成机制和利弊分析

对于规模较大的媒体，其规模经济和范围经济带来的竞争优势，增加了供方和买方的讨价还价能力、提高了与产业内部竞争者和潜在竞争者的竞争能力等，具体说来，规模化可能带来竞争上的以下优势。

首先，在产品和服务质量相同的情况下，较低的生产成本意味着更大的利润和更强的竞争力，因此，实现规模经济和范围经济是企业降低生产成本，提高生存能力和竞争能力的重要途径。规模化的传媒从成本收益的角度分析，可以利用信息的高固定成本、低边际成本的特征，大大降低整个媒体平台用在内容上的支出，还可以在原料采购、销售队伍和分销渠道应用等方面产生成本的节约，使其比同类媒体更具有竞争力。其次，规模经济和范围经济的存在阻碍了竞争对手的侵入，一体化的传媒可以凭借其规模节约成本。另外，传媒产品内容的生产要耗费大量的人力、财力、物力，而内容生产一旦完成，以“工业化复制”为特征的物质载体的生产边际成本就相当低廉了。所以规模化的好处之一便是可以形成规模成本优势，并增加与上游供应商和下游客户讨价还价的能力。这样就迫使新的进入者一开始就以较大的规模投入生产并承担原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，而这些都不是进入者所期望的。再次，由于信息来源的广泛，原有的规模化的传媒企业就能够以低廉的价格为受众提供更为细分化的产品，通过降低“冗余价值”、定制产品而提升产品价格，创造更多的利润。最后，规模化的传媒组织往往更有能力影响传媒政策的制定，从政策上使其拥有获得更多利益的机会。

从上面的分析可以得出：传媒的规模化有利于提升竞争能力，遏制潜在竞争者的入侵，提高替代品的发行成本，增强同供方和买方的讨价还价能力。

但是，规模化也有它的弊端。首先，随着生产的不断增长，对设备、人员和管理的再投资并不能通过更大的收益增加来完全弥补，最终可能导致规模不经济。时代华纳公司合二为一之后并没有实现利润的增长，我国一些传媒集团组建以后也没能很好地实现利益的增长。其次，当媒体出现内部结构调整、改革等重大事件时，规模庞大容易导致对曾经的组织结构和生产方式的路径依赖较强，从而使得机制僵化、不易变革或者变革成本较大。

二、小型化媒体的形成机制和利弊分析

从媒介产品本身来看，媒介产品属于信息产品，提供给人们的是某一方面的信息，而不同的受众对信息的需求是存在差异的，这就为媒介生产的小型化提供了理论可能。决定了媒介产品的独特性。如果说规模化必然地意味着同质化，那么小型化则往往意味着独特性。这种独特性也决定了其受众的小众化，小众化必然意味着生产规模的小型化。

通常来说，规模小存在以下优势：首先，小规模意味着灵活，可以很快地对市场和受众需求作出反应，并且尽可能地顺应市场潮流。其次，具有人力资源优势，与大规模媒介组织比较而言，小规模的传媒能够更快地锻炼管理层人员，如果干的好则能够很快证明他们的能力，如果他们的表现欠佳，那么他们对组织的影响则相对会小很多。再次，对媒体而言，其生存很大程度上依靠的是广告，而小型化媒体往往是受众群体细分化的结果，这样就能够吸引某一方面的广告主针对其受众进行专门的广告宣传，其广告效果往往要好于大而全的媒体，由此带来的利润也颇为可观。

小型化媒体存在着以下几方面的弊端：首先，小型化使媒介组织无法实现规模经济和范围经济，往往不能以相对低廉的价格获得所需的各类生产资料，从而使小型媒体在生产成本上处于劣势，价格上不具有竞争力。其次，大规模的媒体在运作的过程中往往会形成成本优势和抬升产业壁垒，这就非常不利于小规模企业的生存和发展。再次，大的媒介组织通常能够形成一定的影响力，影响行业和政府，最终制定一些有利于大规模媒介组织的行业标准和制度政策。从而从制度上排挤小型化传媒，压缩其生存空间。因此小型化媒体先天就具有这些方面的劣势，使其发展相对比较艰难。

三、不同规模的媒体组织应该采取不同的策略

从上述可知：大的媒介规模和小型化的媒体组织各有利弊，传媒经营管理者的重要任务在于正确认识和把握媒体现在所处的状况，并积极采取相应的策略。

(一)规模化的媒体组织的经营管理。应该注意以下几个方面：

首先，当媒介企业规模达到一定程度，就要处理好主营业务和其余业务、主导产品与其余产品之间的关系，认清并培育其核心能力。当媒介发展到一定程度实行多元化经营时，应该以媒介产业为主，综合利用和发展媒介的核心竞争能力，即媒介产业拥有的独特的、持久的竞争优势。媒介达到一定规模、涉入多个领域时，就要处理好各经营领域之间的关系，要求既能使整个媒介减少经营风险，又要提高市场适应能力和竞争能力，要充分利用核心资源，发挥比较优势。例如，广州三大报业集团的比较优势在于不断调整内部资源的组合竞争策略、突破报业品种与风格单一化的原始定位，由都市化报纸主打的绝对生长模式向以集团为依托、以各种报刊为合力、多种资源相互整合的集约化经营转变。

其次。要注重文化、人力资源和战略目标的整合。进行文化整合，强调共同的目标，并加以灌输，获得大家的认同，使媒介组织成员从价值观和信念上形成一致；进行人力资源整合，注意战略目标，力求公正，择优配置人员；进行战略目标整合，使各部门实现目标上的融合、一致，提高组织效能。这三方面的整合应该贯穿于整个媒介战略管理过程当中，对不同业务进行平衡组合，在不同业务之间进行资源配置。例如，法国维旺迪在整合以后一直因为文化没有整合到位而归于失败。

再次，传媒组织要对规模经济及其带来的益处有理智的认识，规模化经营可以形成壁垒，阻碍竞争者入侵，但规模化并不能从根本上保证传媒组织处于安全地位，传媒组织的人力资源、生产资料资源、财务资源、技术信息资源等也只是提供了资源整合的可能性，而具体的整合行为的实施及其后果还要看传媒组织的协调管理功能。实践证明，优势的产业发展线与高效率的管理控制线依存互动，构成了企业集团生命力的保障与成功的基础。因此规模化的传媒组织也要有忧患意识，不断地寻求高效率的管理控制体制，从根本上寻求保证其长远竞争力的核心竞争力，以使资源的聚集整合与管理的协同达到最优。

(二)小型化的媒体组织的经营管理，应该注意以下几个方面：

首先，小型化传媒组织要生存，首要的是有一个明确的细分化的受众群体，并以此为基础恰当定位。小型化传媒组织通过市场细分，更多地发掘读者的“个性化选择需求”，即选择与众不同

的方式或与竞争对手不同的传媒发展策略，从而在对原有读者市场进行概念重组的基础上，发掘不同读者群之间新的、可能有价值的需求性。还可以根据目标市场及其需求的变化，及时、正确地调整媒介产品组合，迅速、灵活地跟进市场。例如，最近，随着北京地铁数量的增加而带来的读者规模的扩大，《北京娱乐信报》毅然将其更改为《地铁报》，填补北京地铁报这一市场空缺，这样随市场而动，及时调整媒介产品满足受众和广告主的需求的做法值得小型化传媒组织借鉴。国外传媒的发展也经历了一个不再追求普遍意义上的“大众化”，而是更多地寻求有特定兴趣的读者群，形成错位竞争的历史阶段。当今我国的媒体竞争也日益呈现“细分化”的特征，因此，小型化传媒组织要在科学调研的基础上进行合理细分。在细分的基础上进行合理定位，科学判断其受众和广告主的需求和购买能力。媒体小型化，其生产成本相对高而其受众群体相对又小。所以一定要选择有一定购买力的受众和广告商进行开发。

其次，小型化传媒组织一定要“耐得住寂寞”，当媒介规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，媒介不要进行多角化生产和经营。多元化战略以一定的人力、物力、财力为基础，媒介规模小、资金有限的情况下，应当集中精力去扩大原有产品的生产，而不应该进行多角化经营。当前，我国一些传媒组织在自身力量尚不够强大的情况下，经不住股票市场、房地产市场等一时高利润回报的诱惑。抱着侥幸心理跃跃欲试，这样往往会把主营业务也拉入无底深渊。

再次，对于小型化传媒组织来说，内容的独特性和差异化是其成功的根基所在。如果我们把传媒产业的竞争力来源大致分为传播内容的原创能力及内容资源的集成配置、传播渠道的拥有和掌控能力，以及对于销售终端的掌控能力、终端服务链、产业链的扩张能力三个方面的话，今天已经开始的新传播竞争时代的特点就在于，传播渠道的拥有掌控能力对于传媒产品核心竞争能力形成的贡献将越来越小，而传播内容的原创能力及内容资源的集成配置能力，以及对于销售终端的掌控能力、终端服务链、产业链、价值链的扩张能力却越来越成为形成传媒产业核心竞争力的关键。从以上几个方面考量，小型化传媒具有的最明显的优势就在于其内容的独特性，这种独特性源于其原创能力和对内容资源的集成配置能力。在信息泛滥的时代，坚持挖掘和集成有价值的信息，因此做好特定受众的信息管家是其应该始终坚持的原则。

最后，传媒组织的小型化只是在特定时期内为了生存而采取的一种策略，但传媒最终还要去寻找尽可能多的受众，使其产品产生尽可能大的影响力。传媒产品重在创意，创意要想成为经济，它的生命力在于普及。一个不为众人和市场所知的创意，内容再好，也不可能成为“经济”。所以，小型化的传媒组织应该在“做强”的基础上最终谋求“做大”。