物业管理公司人力资源管理研究

一、博达公司人力资源现状

博达公司作为重庆文理学院红河A、B校区及星湖校区后勤服务部门，是学校学生及全体教职员工的学习生活环境与安全保卫的执行者与保障者。目前，博达公司物业管理机构主要分为主管部门与基础操作部门，操作部门又划分为安保部、环境部、宿舍部、工程部、维修部等部门，其中，环境部和安保部人力资源分布较为密集，人员构成较为单一，人力资源整体素质亟待提高。各部门各岗位的职责划分明确，主管部门的所有主管都能对操作层员工进行有效的管理和指导，并能及时发现问题和解决问题。同时，公司也制定了一系列激励考核制度来促进各项工作的有效开展。但这些制度本身过于刻板，不具有创新意识，还存有诸多不完善的地方，应予以改进。

二、博达公司人力资源存在的问题

（一）人力资源结构不合理，员工整体素质不高

首先从主管部门来看，博达公司主管层员工年龄结构偏大，男女比例失衡。在2012年的中层干部竞聘中，男性达到了总竞聘人数的83.3%，40岁至50岁年龄段占总年龄段的66.7%。在这些竞聘人员中，学历最高为大学本科，且仅占总数的50%，并且餐饮管理部、工程维修部、公共秩序管理部等部门的管理人员普遍存在专业不对口的情形。虽然大部分员工已在博达公司任职多年，积累了一定的工作经验，但仍然缺乏对口的业务技能与技巧，其专业管理知识欠缺。管理思想、管理理念较为传统，工作的策划与全局的把握能力差，只能简单地做具体工作，没有认真思考工作部署的科学性、工作的效率、效益与成本等问题，工作没有突破、创新，其管理水平无法提高，工作也难见成效。从基础操作层员工来看，有的部门男女比例严重失调，年龄结构不合理，老化现象严重。员工专业技能匮乏，专业化程度低，工作方法简单粗暴，特别是在文明礼仪、行为规范等综合素质方面仍有欠缺，尤其是在领导和服务人群面前表现反差极大，造成了服务对象的严重不满。这种现象的持续将不利于博达物业管理公司的健康发展。

（二）专业技术型人才短缺

随着时代的发展，科技的革新，各行各业的分工越发明确，传统的一人多劳的产业模式已经不能满足当今社会对精工细活的要求。首先，信息技术型人才是公司硬件发展的基础，这种专业技术型人才的短缺导致博达公司面临服务不能满足师生的需求。传统的技术无法为学校师生及时提供方便快捷的咨询平台、智能限电、视频监控及现代化报修服务，也无法为师生提供便捷的缴费服务和高效的办事流程，这种状况难以让公司实现跨越性的发展。同时，传统的手工记录，经费核算模式无法向信息管理型转变，使操作层员工的绩效考评、日常考勤等一些简单的事宜变得复杂，需要消耗多余的时间与精力。其次，公司管理型专业人才短缺。原来经验丰富的管理员工自然退休，而新的接班人还未在锻炼中成长起来，管理人才断层现象明显，特别是中青年管理型专业人才十分短缺，造成了工作调度和工作推进方面还有诸多考虑不周，安排不当等问题。然而，管理者的管理、指导与基层操作人员完成工作的效益紧密相关，每个岗位都需要管理者按程序、按标准、按规定科学合理地指挥团队开展工作，这就要求管理人员必须具备专业的策划能力、过程调控能力、风险规避能力和结果预测能力。博达公司现有管理人员中具备这些能力的人简直是凤毛麟角，严重影响了公司的工作效率和工作质量。

（三）人员流失率大

据人力资源相关负责人反映，由于长时间进行同一性质的工作，简单、重复性的劳动致使工作枯燥乏味，缺乏新鲜感，并且在高学历、高素质人才聚集的大学工作，员工很难找到自我价值的认同感，保安、保洁、维修等一线工作人员在物业管理公司中流失率较大。除了这个原因以外，公司员工的福利待遇也是人员流失的又一重要因素。“人往高处走”的心理暗示常常使自己精心培养的员工在修得一身绝技后，又去攀别的“高枝”，到头来自己培养的专业人才却弄得“竹篮打水一场空”。这些员工的工作与物业服务对象的日常生活息息相关，较大的流失率直接影响到工作的质量与公司的正常运作。

（四）人力资源整合不够优化

从目前的情况来看，博达公司将学院各个校区详细地划分成很多区域，各个校区的各个区域又分别配置了安保部、环境部、宿舍部、维修部、工程部的员工执勤，并将工作时间分为白、中、夜三个时间段。由于各个岗位的工作性质不同，不同时间段在岗人数不一，以白班为主，中、夜班为辅。但部分区域及时间段的人力资源分布较为密集，人力资源单一分配，未能有效地组合，达不到“精简岗位，提高效益”的目的。就学院B校区来看，占地面积仅为270亩，不到学院星湖校区面积的三分之一，安保部在岗人数达到了星湖校区安保部在岗人数的68.75%，用工比例严重失调。

（五）激励机制单一呆板

为加大公司规章制度的执行力度，博达公司制订了一系列的考核与激励办法，内容全面详尽。单从内容来看，这些制度过多地强调批评、警告、记过或经济上的赔偿义务，而忽视了对员工进行表扬、嘉奖或经济奖赏等相对应的权力。批评警告之类较轻的惩罚虽不会损害员工的直接利益，但易造成员工忽视违反规章制度带来的后果。从奖惩的力度来看，给公司造成经济损失的惩罚，其赔偿标准从赔偿总额的18%至50%不等，赔偿金额过大，超出了普通员工的承受力，加重了员工的思想负担和经济压力，不利于调动员工的工作积极性。此外，这种赔偿方法较为刻板，因为工作中造成经济损失可能有两种情况，一种是有意为之，一种是无意造成损失，不同情况的性质是不同的，应该区别对待。一旦遇到第二种情况造成的损失，员工会对赔偿制度不满，直接影响工作效率，甚而导致人才流失。另一方面，有的制度在员工激励办法上未作出详细方案，没有明确的奖励标准，不具可操作性，也不够人性化，非常不利于提高员工的工作热情与积极性。

三、人力资源中存在问题的原因分析

（一）企业选人用人目标不明确

一个物业管理企业是否能够取得成功，靠的不仅是服务、技术、市场，还有最重要的两点:好的员工和利用好员工。好的员工并不要求一定是样样俱全的能手，适合的才是最好的。所以合适的雇员是公司的一笔巨大财富。在组织招聘时，每个应聘者的工作经历、价值观念、文化背景等都不相同，选聘者的条件是否与组织文化相一致则成了选人的重要标准之一。如果选聘人员与组织文化背离甚远，众人追求的目标不同，各打各的小算盘，难成合力，决策时也很难达成一致意见。反之，众人追求的目标相同，只是在具体方式方法上有所不同，通常比较容易通过讨论达成共识，完成目标。盲目招聘，能弥补岗位的空缺，但无法有效提高工作质量。其次，用人目标缺乏明确性与科学性。人作为企业中最重要的资源，是具有高级需要的独立个体。由于企业内部未及时对人员进行评估，做到任人唯贤，员工内心需求不能得到满足，工作没有归属感和幸福感，也容易造成人才流失的局面。

（二）人力资源管理观念落后

由于人力资源管理观念相对落后，公司更多注重对物质资源投资而不愿对人力资源开发进行大的投资。因为物质资源投资见效快，它所带来的经济效益显而易见，而人力资源的开发培训不仅需要长期大量的资金投入，而且其收益具有滞后性和远效性。人力资源的开发、培养不是一蹴而就，短时期内就能完成的事情。一轮人力资源开发从投资开始，到投资完成并进入生产过程正式发挥作用直至带来经济效益和回报，这中间有一个发生发展的过程。因此，博达公司应既重视利用人的才能，又要重视运用政策、制度、管理艺术、情感、待遇、授权、参与管理、提案制度、目标管理、工作扩大化、工作丰富化等措施来积极有效地开发人的巨大潜能。只有给不同的人才匹配好对应的岗位，才能充分调动员工的积极性，提高管理效能。

（三）人力资源培训缺乏针对性

员工虽然自身有一定的业务基础，在招聘过程中对公司概况、工作职责、工作性质、薪酬待遇等有一定的了解，但不同的岗位所需要的专业知识和技能不同，这就要求博达公司不仅要及时进行岗前培训、在岗培训、脱产培训，还要针对不同岗位的特点进行针对性的培训。随着公司业务的壮大和服务对象需求的提高，专业技能也急需提高。由于缺乏针对性的培训，无法建立新型管理系统及开发服务平台致使公司工作成效低，服务质量不高。同时，在公司的发展过程中，人员的流失或变动将导致岗位空缺，而在较短时间内找不到合适的人选，若平时不有意识地对员工进行针对性的培训和轮岗锻炼，就不能及时适应公司的人力需求变化。

（四）绩效考核流于形式

绩效考核是绩效管理过程中的一种重要的手段。博达公司人力资源绩效考核的内容包括仪容举止、劳动纪律、责任心、工作态度、成本控制等十项。但这种考核方式流于形式，而未注重实际的应用。一些主管在实际的监督过程中，为了处好与群众之间的关系，更多地采用提醒教育，而未认真完整地做好记录，考核时依据不足或失真，加大了考核制度执行难度，削弱了考核结果的公信力，致使员工的考核结果差异不大，难以评出优劣等级。为进行岗位调迁、薪酬增减、奖惩实施增加了难度。

四、解决人力资源问题的对策

（一）转变人力资源管理观念

岗位的变动是很少的，而人的潜力却是无限的。当今社会的核心价值观是尊重人才，尊重知识，博达公司应将传统的以岗位为重心的观念转变成为以人为重心的观念，更加注重对人的管理，而不是对工作的管理。一方面，注重人的整体素质与知识技能，注重人的潜力开发与专业技术培训。另一方面，是注重人的思想情感，建设高情感的人力资源环境。在服从工作需要和工作分配的前提下，尽可能与员工的个人意愿、兴趣、特长相结合，力求个人自身价值的实现与企业的发展目标相统一，达到双赢的局面。

（二）以人为本，建立分级目标绩效考核机制

博达公司的绩效考核渐渐流于形式，应当建立一个以人为本的分级目标绩效考核机制。企业以人为本的真正含义是指“企业以人的绩效”为本。考核者应当选取那些掌握考核项目知识的人员，以避免考核者不熟悉该业务而导致误差。对于中层管理干部的考核，需专门建立一个考核组进行多形式的考核，只有对高层干部进行严格考核，才能达到上行下效的目的。可以采取过程考核与结果考核并用的方式，也可采取定期与不定期的突击调查方式，检查中层管理人员是否将工作落到实处。为了避免中层人员对工作职责的疏忽与不重视，可要求他们按月度、季度、年度提交工作检查情况汇总报告，内容包括工作中发现的问题，操作层员工的工作内容、工作进度与工作效果等。对中层管理干部的考核，需要低层员工大力支持与配合才能形成合力，完成目标，且这些目标应层层分解，责任到人，考核到人。绩效考核的目的是为了更好地完成工作目标，而不是吹毛求疵，故意克扣员工工资。有效的绩效考核更有利于员工的职业发展。只有全体员工认识到绩效考核的重要性，才能真正落实各项考核制度，避免考核制度流于形式的情形。

（三）多重组合，优化人力资源配置

人力资源分布过于密集，以及人力资源单一的划分将极大程度地增加人力资源成本，造成人力资源浪费。学院红河虽有A、B两个校区，但两个校区通过地下通道相连，极大地缩短了距离，这有利于人力资源的多重组合。对一些及时性要求不强的岗位，可采取多重组合的方法，譬如，合理安排员工的工作时间与工作任务，将保安与保洁的工作任务进行适当组合，巡逻保安可以做些力所能及的循环保洁工作和处理临时性、突发性的问题。也可分时段整合各校区的人力资源，将A、B校区的人员进行多重组合，统一调度。总之，管理人员应充分了解各工种的特点与任务要求以及工作强度与工时长短，督促基层单位合理安排职工结构，配置好人力资源，优化人力资源结构。

（四）过去型激励制度向将来型激励制度转变

传统的激励制度更重视总结过去的工作情况，评优评先，颁发奖金或福利报酬，希望员工在未来的工作中更加努力。这种制度对员工可以起到一定的激励作用，但也可能是一种浪费的表现，因为员工的流动性很强。另外，过去型激励制度没有定量化的要求，只是按照一定的比例，从高到低给予奖励。这样的激励制度是很不科学的，不利于保证工作质量。公司应开发将来奖励制度，对不同层次员工分别制定阶梯形的目标奖励，达到了某个高度，获得那个高度的奖励,以激发员工潜力，为公司的高效运作谋福利。但是，在制定应达成的目标时，务必要结合公司员工的素质，过高或较低的目标都不利于调动员工的积极性，需要“跳一跳”才能够得到的目标是最好的。

五、结语

多年来，博达公司在学校党委、行政的领导下，紧密围绕为教学、科研和师生服务的主题，加强制度建设，强化内部管理，重视硬件建设，不断改革创新、开拓进展，为完成学校各项后勤服务和保障工作做出了巨大的贡献。但公司在人力资源管理方面仍然存有诸多不足之处，只有通过不断发现问题，并积极提出解决办法，公司才能在众多高校后勤服务公司中脱颖而出。在这个过程中，公司各部门、各阶层工作人员的作用都不可忽视，只有各个部门相互配合，各位员工分工协作，才能共同促进公司的持续发展。我们深信，博达公司在不断改进、不断创新的努力中，一定会拥抱一个更加美好的明天。

作者：曹照洁 罗春梅 单位：重庆文理学院总务部 重庆文理学院 新叶后勤服务公司