如何做个领航的银行CIO

激烈的竞争使金融业要求CIO用IT来实现转型、发展与胜出。CIO要想履行好新的使命，重要的是使IT从适应到促进差异化，实现低成本下的高生产率，具备灵活性以适应变化，可考量以优化管理。

金融业经营的是钱，而钱在绝大部分的经营活动中是以电子数据的形式出现。因而，从此意义上来说金融企业是IT企业。所以，金融行业的IT应用多领先于其他行业。IT既是金融企业的基础设施，也是经络。激烈的竞争使金融业到了要求CIO使企业用IT来实现转型、发展与胜出，CIO要知道如何来探索出新的航道。

CIO面临的挑战

CIO作为金融企业IT的负责人，理解金融的变化有助于洞悉所面对的挑战。

金融的行业难题。

近20年来，全球经济进入金融化时代。全球GDP平均年增速为3.8%，贸易平均年增速为6.8%，资本流动平均年增速为14.4%。全球金融资产从1991年的50万亿美元迅速膨胀到2007年的170万亿美元，为当年全球GDP的3倍。2000年以来全球银行资产与GDP的比值、股票市值与GDP的比值、债券市值与GDP的比值均大幅度增加。流动性过剩、经济虚拟化给全球金融业带来了巨大的发展机遇。作为新兴市场翘楚的中国，金融呈现更高速的增长。

快速发展下的金融业也面临许多难题：资本跨境流动的快速增长使金融日趋全球化；金融衍生品的快速发展使金融日趋复杂和关联化；外汇与期货交易的快速膨胀使金融日趋投机性；复杂和关联化、流动和投机性使金融风险更加难以控制。同时，信息更易获取、财富趋向集中使得客户更加挑剔，金融企业的竞争日趋白热化。而中国的金融企业要迅速借外力按国际规则改造自身，还要抓住机遇挣到快钱，更要提升核心竞争力以图长久发展，压力前所未有。发展乃至生存的压力无疑会传导到IT。

IT的专业困境。

以银行、保险和证券为代表的国内金融行业，大部分企业的IT均过了大规模的基础建设期，相继完成了业务处理的计算机化、统计报表的电子化，乃至数据处理的集中化。目前，IT到了在快速成长与变化的市场下帮助企业发掘商业价值的阶段。

IT到了转型阶段，结果并不令人满意。这是全球IT所面对的共同问题。美国的调查显示，只有10%的CEO感觉业务真正得到了IT项目的好处。CEO认为IT没有满足他们的期望，特别是在提供系统和工具支持做管理决定、开发跨业务单元的系统来获取竞争优势上。有研究认为20%的IT采购预算没有实现企业预定的功效，开发了太多互不衔接的系统，维护的成本巨大。加上不当的解决方案和不满意的客户，IT没有满足业务的期望。中西方的差别只在于西方是IT在成熟市场下帮助精细化发展，中国是IT在新兴市场下帮助转型中的发展。对于中国的金融业，指责更多的是IT不能迅速开发业务所需要的项目，不能满足企业转型的要求。

众多的研究和实践揭示，无论是要求IT帮助企业提高生产率还是增加竞争力，都不是仅靠IT自身能解决的。银行需要有与商业战略相结合的IT战略；需要有高功能和绩效导向的IT组织；需要有简洁与统一的技术平台；需要IT与业务的密切合作；需要有高管层的关心和支持，更需要CIO发挥领导力来展示何时、何地及如何将IT作为一个竞争武器。然而，尽管许多CIO在监管IT运作上表现出色，但是少有CIO能领导所在银行从IT投资中获取真正的商业价值。让银行用IT来实现转型、发展与胜出，将是CIO的新使命。

需要CIO完成的工作

新的使命要求CIO从管理企业的IT运作延展到发掘IT改变企业的方法。IT弥漫于金融企业中，CIO要想承担起新的使命，就必须找到关键环节。

从适应到促进差异化。

当今的企业竞争归根结底是个如何实现差异化的问题。IT要从适应到促进企业实现差异化的竞争战略，主要体现在产品与管理创新上。创新具体落实在开发什么项目？怎样来进行开发？

适应差异化是IT能够提供满足业务需要的开发，而促进差异性则要求能发挥IT的潜能来改变商业模式。这需要在CIO和业务执行官的合作下，通过IT与业务的协作来分析驱动行业和本企业发展的复杂因素，辨析IT影响这些因素的机理，寻求最大竞争差异化的杠杆机会。例如，美国证券经纪长期采用经纪人交易，有的证券公司利用Internet开发了网上自主交易并辅以按交易额收费和折扣机制，从而改变了经纪人和提成的商业模式。

尽管外购软件可以让银行集中精力于业务专长，但是，金融企业不可避免地要自我开发以更好地满足客户的需要。自我开发分为两个部分：一是识别并编码给银行带来竞争优势的商业逻辑。二是管理与维护那些已有的应用。有调查显示，维护占到50%～70%的开发成本。所以企业必须要将大量的应用分类，例如交易渠道、数据分析、客户支持等，而后用模块化进行开发。尽量开发公用模块，通过模块的组合来实现商业逻辑。同时，通过分类让应用管理具有相似性，从而使应用维护和支持标准化，例如运行时间和可靠性要求，诊断工具或支持人员等，从而降低成本。这对于要快速和持续推出新产品的金融企业尤其有用。

有效运用项目管理技术，提高开发效率，是IT自身要做好的。但是，提高开发效率还要能固化需求。IT最害怕边开发边改需求，或一投产就更改功能。与此同时，业务经理觉得IT经理不是不能理解他们的要求就是不能提供想要的价值，于是不愿让好的职员全力投入到IT项目中。这导致IT开发者挣扎于从技术的角度而非业务的角度提供自己所能给出的最好系统。开发过程中IT能否与业务有效的沟通和协作，决定了项目能否实现银行想要的商业价值。

IT如能理解业务的关键、洞悉管理的奥妙、发挥能动的作用，会有助杠杆化放大项目的商业价值。例如，2005年全球在CRM上花了350亿美元。但是，CRM大多按业务单元或功能部门来部署。这些孤岛信息难以跨越组织边界，大大削弱了金融企业的“线索管理能力”。例如，零售银行要将产品（信用卡、存款、贷款）和渠道（网点、电话银行中心和网上银行）连接在一起，才能将销售线索及时传递到合适的部门及人员。尽管IT系统只要略为调整就可实现，但是许多线索并没有一个天然的归属部门。于是，IT如能认识到并能协调好这些，会影响到银行采取有效的行动来提高“线索管理能力”，进而可能增加10%～20%的跨渠道收入，并减少5%～10%的客户波动。

低成本下的高生产率。

借助IT来实现低成本下的高生产率是企业广为传唱的颂歌。降低成本不仅是降低IT本身的成本，更重要的还在于降低企业的运营成本。提高生产率则需要改善业务和管理的处理方式。因此，要明白IT自身并包揽成本的降低和生产率的提高，更需要管理创新的引领。改善管理比IT投入更能提高生产率。

许多金融企业在20世纪90年代以来进行了大量的IT投入。一个个需要快速见效的项目被叠加，却没有将新的系统与原有系统有机地集成。这使得IT日趋复杂和愈加昂贵，导致IT预算的80%被用于维持现存的系统。例如，某欧洲保险公司耗资数百万美元建立了网上渠道来与人和客户交互，此外还建立了一个呼叫中心来回答人、客户以及来自网站的问题。由于只有1/3的人提交电子记录，该公司不得不保留老的手工处理系统。而且，网上的业务也很少，网站成了一个与呼叫中心和纸质文件重复的电子册。但是，IT却必须维护这些重叠的渠道。而且，无论哪个系统要改变功能都涉及更新相互的联结。要降低IT的成本，就要有更中央和集中化的应用组合，要减少应用的总数。还要有紧凑的IT基础结构，尽量少的数据中心，以及标准化的桌面和应用帮助。还要减少外包服务商，签署更灵活的供应商合同。

降低企业的运营成本主要是减少交易成本。调查显示，领先银行的交易成本比平均水平低42%。要减少交易成本就必须尽可能减少柜台交易，而将客户引导到网上、电话或机具的自助渠道上。要想成功地进行渠道迁移，IT要致力于持续改善这些渠道的易用性，业务则要对客户给予价格刺激，对员工给予引导奖励，结合客户、员工和企业三者的利益来持续推动。此外，还要建立人手足够多、业务能力足够强的呼叫中心来为使用自助渠道的客户提供7×24小时的人工服务。如果迁移处理得当，国内银行的业务离柜率可以达到60%以上。

提高生产率主要是提高业务处理和管理的效率。对于业务处理，借助IT将业务流程分拆成合适的模块，将相类似的模块合并处理，从而提高效率实现规模经济性。这需要清楚地描绘前台和后台中心的职责，运用自动工作流来衔接业务处理。加上运用IT来降低操作复杂性、减少差错和重做率，银行柜员的业务处理效率可以达到300笔/日。例如，某国内保险公司所构建的全国后援中心，集中了跨业务线3000多个分支机构的后台作业和服务，作业错误率控制在了1%以内，大幅度提高了后援作业的规模经济性。对于业务管理，要建立企业级的数据仓库，既避免信息孤岛，又减少信息的冗余，从而有效支持统计、分析和决策。

灵活以适应变化。

IT架构直接影响到企业可否做到促进差异化竞争、降低运营成本和提高生产率。复杂又僵化的IT架构会制约IT的灵活性，不仅使IT自身变化耗时、维护困难、运行成本高，而且降低了企业的市场响应能力。差的IT架构会增加业务系统由于不能适应变化的要求而要另起炉灶或推倒重来的几率，这会严重伤害IT在金融企业中的声誉。

鉴于很强的技术专业性，金融企业大多是由IT自身来主导IT架构。但是，IT架构是个技术表象下的业务内核问题，建立灵活的IT架构需要从业务应用入手。程序的模块化让应用具有了灵活性和可扩展性，业务的模块化则给IT架构带来灵活性。如何给业务分类则需要业务主导下的团队合作。例如，某银行将业务划分为若干类，渠道类（网点、呼叫中心、网上银行等）、产品类（账户、信用卡、支付等）、客户类（营销支持、客户信息等），而后，排列出不同业务类间要交换的信息与指令，IT人员将其定义为“服务”来控制不同业务间提供的相互调用，从而，渠道类业务都可利用客户类中的客户信息子类的“更新客户信息”服务，进而可以归纳为数百个标准的“服务”来支持银行数以万计的业务交互，业务也就转化为逻辑和透明的模块。

这种“服务”导向的架构帮助金融企业在业务上增加了灵活性，也会支持与商业伙伴的信息交互。IT接下来要做的是如何从技术上实现。例如，可以将需要交互的信息存储在界面中，用标准化格式及协议来描述，使得相互之间的交互聚焦于服务的输出结果，而将结果如何产生交由对方处理。只要有效地用好现有的软件技术，IT是能够开发出满足上述要求的程序的，进而构建起具备灵活性的IT软件架构。

建立起IT软件架构后，就可以据此来构建IT的硬件架构。网络、数据中心、安全机制的构建要在满足软件架构要求的基础上具有技术先进性。主机/服务器、网络设备、终端设备和操作系统、数据库要尽可能归类统一，以降低维护的复杂性。

可考量以优化管理。

调查显示，有10余个与IT管理相关的变量在统计意义上影响银行的IT表现。良好的IT管理是让IT满足银行期望的保障。IT的管理要符合银行的整体管理文化，融入到整体管理中，而不应让IT象一个游离的部落。然后，要着力于提高IT的可量化评价性来改善IT管理。

要从运行和开发两个方面改善IT职能的绩效管理。IT的运行绩效可以从系统的可用率、服务达标率、故障的解决率、维护的成本等来量化考核。IT的开发绩效可以从项目完成率、程序差错率、文档规范性等来考核。这些指标更适用于对IT具体职能的量化考核。例如，网络或终端维护团队或项目组等。有许多技术方法可以用来改善相关绩效，象ISO9000和CMM等。运行与开发相比和业务的相关性相对较小，量化考核也就相对容易。

具体IT职能的管理并不能代替IT整体的管理。作为整体IT管理突出的困难，是如何管理好数十上百个同时进行的项目。有研究估计有68%的IT项目不是未按时就是超预算，因而没有达到声称的商业目标。要管理成百上千同时进行的IT项目，IT组合管理技术是一个可用的工具。

IT投资占据金融企业运营成本的相当比例。提高IT的投资财务回报也是管理层关注的焦点。IT投资管理的关键是财务评价准则。可以象管理财务投资一样将IT投资分为低、中和高风险。有调查认为，60%左右的IT投资属于低风险和待回报的；30%左右的IT投资是为了在行业中赢得竞争；只有少量的投资是为了改变竞争的规则。第一类用最小化风险和成本来评价。第二类从IT成本及变化带来的商业利益来评价。第三类则类似于风险投资。应该用投资组合来管理三类投资。投资组合管理可以帮助金融企业控制IT投资的风险，改善财务管理的效果。

对于试图竞争性地用IT来寻求业务优势的金融企业，不仅要找到可以提供最大竞争差异化机会的IT杠杆，还要把握IT投资的时机与顺序，有时还需要有恰当的先决投资。决策的难点在于辨析某项技术可能快速扩展的信号，决定该投资领域哪里是适合的杠杆。

CIO应具备的素质

对CIO来说，为难的是面对上述挑战无通用的破解之策。但是，具备以下素质，会有助于CIO找出适合自身的答案。

敏锐的技术视野。

IT是个技术发展最快的专业，金融又是IT应用最为广泛的行业。其原因在于，IT使信息可以被标准化、按需来定制、用模块去组合，可以被检索、打包、存储和传递。这种信息链的产业化使信息更便宜、更有效率和更自动化。从而，使得产品和服务变得更便宜，获取渠道变得更方便；使得工作流程可以拆分成单元，而后以规模经济型手段来完成；还可以使产品的风险、定价和结构变得数学模型化，以更加适应市场化的形式交易，进而改变金融业的商业模式。CIO应从这个角度来穿过技术和业务信号复杂的纠缠，看到技术的模式和意义，从中发现机会。

CIO要跟踪网络、主机、数据库、应用开发等方面的技术动态，辨析硬件设备商、软件平台商和应用开发商间的博弈。要善于利用内部IT专家和外部IT厂商来帮助自己了解和把握新的技术动态。

具有商业意识。

CIO要能主动为业务执行官提供IT如何帮助他们有效竞争的新主意，就要具备象业务人员一样的业务意识。CIO要把握企业所在行业的商业要旨，分辨竞争的主要使然因素，能从商业的角度理解企业的行动。

CIO要理解企业主要职能的商业作用，知道与IT紧密相关的运营、市场、财务等的业务原理，进而能用专业的视角和语言来与相关业务人员讨论问题。例如，对渠道在市场营销中所起作用的理解，会有助于让某个IT渠道系统更有效地发挥其特有的丰富性和到达性。其实，商业意识也有利于IT自身。例如，对IT成本和投资有一个清楚的财务理解，有助于CIO与CFO一起改善IT的投资管理。

拥有管理的技能。

CIO要想寻求利用IT来改变企业，就必然要从IT管理供给扩大到IT管理需求。管理范围的扩大要求CIO从文化、原理和手段上提高管理技能。CIO有足够的管理技能才能寻求到适合所在银行扩大活动空间的可行途径。

CIO要想从管理供应扩展到管理需求，首先要建立基础。要确保IT运作和财务良好。还要让IT有效率，也就是能做到项目导向和集中完成短期活动。其次要找到合适的时机。金融企业采取重大的举措通常会是较好的机会。最后要知道如何介入。与业务领导建立良好的沟通，认真倾听后审慎的建议常是良好的开端。

CIO还要面对许多组织障碍。业务领导也会要求更多的IT领导职责，业务领导越了解IT及其战略性影响，越倾向于为IT职责而战。而且，CIO本身并不能推动在其他执行官管理下的那部分组织变革，因为他们会远离那些不能小心对待组织边界的CIO。运用IT、业务和管理技能和人格魅力来赢得信任，CIO就能寻求到克服组织障碍的办法。而且，管理的适应性应是本土CIO的优势所在。

起到领导的作用。

管理显程式化，而领导具创立性，于是会起管理起不到的作用。领导更注重于辨别方向、创造价值和塑造文化，有更重的责任感。CIO要进行IT管理而不是被IT管理所制约。

CIO要关注被IT管理疏忽的事宜和IT能提供最大潜能的地方，发掘出潜在的机会和采取积极的行动。关注让IT管理更有效，更获得企业的认同，更反映自身的风格。

CIO作为一个管理职务在高级管理层中的最短历史，只有40余年。CIO与其他高管专业差距大，容易被边缘化。当CEO对IT表现不满意时，往往倾向于让业务高管承担更多的IT职责。而且，由于金融开放，CEO可以用国际标准来评价CIO。理解面对的挑战，把握住新使命，修炼好自身的素质，虽然不能给出成为适应未来要求的CIO的解答，但是会让CIO在寻找答案中少犯错误。

CIO职业的成功在于寻求到适合所在金融企业的答案。尽管IT已根植于服务业之中，而且象Walmart那样尽量多地使用IT来赢得竞争大行其道，但是，仍有其他行业的新星如Zara尽可能少地用IT却依旧以灵活生产创新了商业模式。从Zara的IT管理原则中可体会适应的要义。

Zara的IT管理原则：IT用来帮助决策而不是代替决策；计算机化就是标准化和目标化，尽可能多做必须做的，尽可能少做可以做的；商业目标决定技术的使用，而不是相反；业务流程是焦点；业务与技术要广泛而深入地结盟。

（作者系工商银行深圳市分行副行长）