世界级成衣供应链的打造者――联泰

[摘 要] 怎样能使顾客更容易得到满足？对于服装企业来说，款式多样，订货期短及竞争性的价格均是首要的考虑因素。联泰，全球服装行业的先行者，率先提出“D2S”从设计到销售的经营理念，通过对“联泰制造”的整体打造，不断为客户创造价值，提审价值，最终打造了成功的世界级成衣供应链。

[关键词] 服装 供应链 快速反应 市场 制造商

一、概述

联泰是全球服装行业的先行者，为客户实现“快速投入市场”的目标提供点到点服装供应链服务支持。经过多年的行业发展，联泰专注于满足客户的各项需求，长期致力于以更优质的产品和更多元化的增值服务更好地服务客户，因而在竞争中不断成长壮大。

联泰的发展历程是一个充满着持续变革的历程。从1983年一家制造公司起步，时至今日，联泰的服务已经覆盖服装供应链的首尾两端。自2002年起，联泰着手甄选并实施了一系列的收购行动，扩展集团多元化的产品生产能力。此间收购的子公司包括捷进（GJM）、通威（Tomwell）以及天河集团。另一方面，公司亦与裕元、On Time International Limited、天河集团以及广东广新外贸集团等工业巨子建立合资公司，开展商业合作。2004年7月，联泰于香港联交所挂牌上市，迈进新的里程。

今天，联泰继续以其“从设计到商铺”（“design-to-store”，简称D2S）的经营模式走在全球服装行业的最前端。联泰这一发展战略使得公司转型成为以客户为中心的一站式服装供应链服务提供商，帮助客户大幅缩短搜寻原料供应商的时间，使其以更低廉的成本、更迅捷的速度将产品投入市场。

在D2S商业模式下，联泰为客户提供的服务覆盖整个供应链，包括设计开发、物料管理、生产制造以及物流运输等各个项目。

联泰的企业愿景是成为客户公认的全球最佳服装供应链服务合作伙伴。联泰的企业文化认为，客户是所有商业活动的核心。来自我们公司各个层级的上万名勤奋专注的员工同心同德，共同为实现公司的企业愿景而不懈努力。

二、供应链战略

从一些成功的西方制衣企业的经验来看，他们往往从面料制造开始，一直到服装销售，构成一个庞大的产业集团，从客户端来看，中国大陆从过去的一、二十年中，大众对穿戴的要求也在不断上升，大陆服装市场的规模是难以想象的，其巨大的利润空间也十分具有吸引力。面对激烈的市场竞争，即：许多香港和台湾的企业都在做中国服装，中国本土服装企业也具有规模小、成本低、灵活性强的特点，为应对竞争，联泰决定采用供应链战略。

供应链战略起源于沃尔玛的“连续补充”系统，而成衣业的一条供应链上包括了面料供应商、服装制造商和销售商。根据“五力模型”的说法，制造商同时受到销售商压低进货价格和供应商抬高原料价格的双重影响，因此制造商是“前后挤压”，在一条供应链上最薄弱的环节。但是，联泰却站在另一角度，认为自己正是站在供应链上最有利的位置――将上下游仅仅连接起来的重要环节。

面对服装行业款式多、数量少、订货期短、竞争激烈的状况，为了实现让顾客“不买错货”以及为联泰创造一个“求大于供”的市场的理想，联泰创造了自己独有的D2S（Design to Store）商业模式，为客户提供从设计到店

铺的一站式商业服务，从激烈竞争中脱颖而出。

三、从设计到店铺的商业模式

1.概述

“从设计到商铺”（Design-to-Store）模式是联泰的商业模式，为客户提供一站式服装供应链服务，覆盖设计开发、物料管理、生产制造以及物流运输等供应链的各个环节。 该模式是适应今天零配额时代服装工业的优秀商业模式。

在公平竞争的环境下，客户更加倾向于寻求与提供更多服务、反应更加迅速、同时提供具有竞争力的价格成本的供应商进行合作。

D2S模式能够很好地回应客户的上述诉求。通过D2S模式，联泰为客户提供了具有“快速投入市场”优势的解决方案，帮助客户在合适的时间将合适数量、合适款式的服装货品运送到合适的地点上架销售。

2.设计与开发

联泰的D2S商业模式是从服装设计开始的。其主要工作包括：款式和概念设计、面料及辅料的开发和选择、有样板设计到大规模上产的试验。在许多情况下，客户只能提出一个不太清晰的概念，联泰面临的挑战是如何将这个概念转化为符合客户要求的产品。

为了及时获得国外市场的服装流行信息，联泰在纽约、新泽西、伦敦、大陆及香港市场分别设置了服装工作室，分工各有侧重；联泰与2005年2月设置了主要供应伙伴的面料辅料创新中心，为每个主要供应商提供一个展品间，将他们的IT和物流管理起来，从而优先得到客户的订单；联泰还在东莞厂区中设置了能够完成服装设计开发每一个环节的机构：包括设计与开发部门、技术部门、面料与辅料测试中心、营业跟单与全球生产规划、印花与绣花车间等。“近3年来，联泰建立了产品开发技术中心，加强了对设计部门的建设，帮助客户和下游厂商做产品设计和提供检测报告。下游厂商在国外做一个衣服的式样需要10多万美元，在联泰做只需要10多万人民币。这样就帮助下游厂商节约了经费。联泰帮助我们的客户做的越多，客户就越信任联泰”，陈伟利在谈到设计开发时这样说到。

3.生产制造

这一环节包括布料物流、生产前期准备、试生产、模拟排版、上裁床和缝纫这六个环节。联泰一直在研究如何进行流程创新，采用新的加工方式。就缝纫这个环节来说，联泰通过再造工厂的业务流程来提高劳动生产率，采用了很多切实有效的措施。例如近年来在一些生产车间采用了“模块化（modular）”的生产方式，即可调节性生产线，让员工从固定的生产加工方式变为灵活的可调节生产加工方式，从而使员工满意度和质量意识显著提高。

通常客户给联泰提出的要求很复杂。大多数厂商只能通过外包来满足加工要求，这样对生产的流程有很大的影响。例如绣花，必须将衣服全部送去绣花，全部绣完后才能送回。而联泰却能够满足客户提出的各种加工要求,不但能缩短产品生产的时间，同时也能通过供应链提高生产的效率。联泰与布料供应商建立了很好的协作关系，也可以根据布料生产的具体情况来安排生产。

4.物流和分销

1989年时，联泰就已经在塞班创立了它的物流子公司――CTSI。CTSI扮演了一个联泰在亚太地区主要的物流服务提供者的角色，为集团的服装物流提供服务。为了在国际市场上获得有利的竞争地位，联泰还花费很多时间和精力与外部的物流厂商合作，由它们提供各种物流服务，包括托运、仓储、物流咨询和代为客户安排清关，或联系其他产品的第三者货运商等经纪服务。

联泰的另一个做法是：尽量减少客户的工作，将货物按照客户的要求直接发送到世界上某个仓库或者客户指定的某个地点。联泰按照客户指定的方式对产品进行包装，根据客户的要求做混色和混码的装箱，并将用户的装箱要求与服装制造同步。在缝纫完成后，服装进入到生产流程的最后一道工序――包装的流水线上。这时该订单的装箱信息也会送到这里。工人通过信息系统的辅助，在装箱时扫描服装上的条码，以保证今后送货的准确性。如果装箱出现了与要求不符的问题，电脑便会提示。在包装的同时，扫描的服装样式、颜色、尺码等数据都被录入电脑，可以在货物到达客户之前将相关的信息传送给客户。这样，就保证了按照客户的要求装箱，客户只需要将整箱的衣服发送到销售点，不需要重新再开箱进行分拣装箱。这样便有效降低客户的成本，节约重新装箱时间，也避免在重装箱过程中对产品品质产生影响。

四、联泰展望

近年来，联泰因其卓越的经营模式创新和优异的服务质量，在商业界名声鹊起。联泰公司在企业管理、社会责任、产品质量、生产效率和供应链管理等方面连续获得了许多奖项。按照WTO协议，从2005年1月起，美国和欧洲对中国的成衣出口限制将完全取消。这无疑为中国的制衣业提供了空前的发展机遇。近年来，美国市场上中国纺织品的份额一直在增加。

现在，联泰正在内外同时着手，积极地扩大生产规模和增加出口量。从内部看，他们正在筹划建设第二个供应链城，并选址在广东清远。整体开发完成后，联泰将形成在东莞和清远同时发展的格局，大陆地区的员工数目将达到三至四万名；从外部看，他们正在积极地寻找和开辟新的市场。尽管目前联泰主要收入来源于服装制造，但他们预期自己的商业解决方案和物流服务收入会在未来10年快速增长，并会开辟更为广阔的发展道路。联泰在其既定的战略思想指引下，正一步步向其宏大的战略目标逼近，并将供应链管理、信息系统和企业绩效管理等理论付诸于中国企业的实践发展中。

全球最佳服装供应链服务合作伙伴的远景，联泰即将实现。

参考文献：

[1]北京大学联泰供应链研究与发展中心：联泰打造世界级的成衣供应链，2005

[2] James A. Fitzsimmons, Business Management, Third edition, 2006

[3]Tom Duncan, Advertising and IMC, Second edition, 2005