海尔创新管理模式——“人单合一”

上个世纪80年代在家电市场供不应求的情况下，海尔不惜砸掉76台有缺陷的冰箱的事迹时至今日仍为业界所津津乐道，这一砸也从此创造出了中国冰箱史上第一枚质量金牌。

今日的海尔已经连续三年被世界权威市场调查机构欧睿国际评为全球白电第一品牌，但它在市场上和企业管理上创新的脚步却从未懈怠，在今年第十八届国家级企业管理创新成果表彰大会上，海尔“以自主经营体为基础的人单合一管理”模式在全国451项管理项目中脱颖而出，获得一等奖第一名，这已经是海尔继1996年的“日清管理法”、2000年的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”以来第三次获得这个企业管理领域的最高荣誉。

中国企业联合会执行副会长蒋黔贵评价海尔的“人单合一”创新模式是“颠覆性系统性的变革，从战略到机制到运营到考核，涉及了所有业务、所有环节和所有员工。可以说，海尔正在进行一次具有原创性的伟大实验。”

这个“伟大的实验”使海尔在过去五年的时间里利润复合增长率达到了38%，最高的年份达到70%，营运资金周转天数达到负的10天，而行业平均约为正的30天。

海尔认为在互联网时代，用户拥有丰富的信息资源，主动权已经掌握在了用户手里，生产者生产什么消费者就接受什么的时代已经一去不复返了。既然外部宏观环境正在“转变”，那么企业为了持续发展，模式的创新是必然的选择，企业目标也必须从传统的“做大”、“做强”转变为“做活”——做成一个能够自适应环境变化且具有自主创新和自循环的有机组织。

“人单合一”模式具体的运作简单来说是将企业目标分解到各个订单上，将各个订单所承载的责任以分订单的形式下发给相关员工，由员工对各自的订单负责。管理部门通过评价各个订单的完成情况对员工进行绩效考评。

同时，海尔创造性地提出“自主经营体”的组织形式作为“人单合一”落地的承载体，其实质是将市场和竞争的概念引入到内部管理，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。“自主经营体”的组建完全是根据用户需求来决定的，将用户需求量化成一张张订单，然后员工可以通过“抢单”的形式进入，并组成一个个由企划、研发、物流等具有完整职能的小团队，目标就是创造客户满意的产品和服务。海尔就这样将一个200亿的大公司分裂成数千个“自主经营体”，将企业划小，促使员工活跃起来，企业也就“做活”了。显然这样的管理具有相当高的风险，若不能具备配套条件和办法不可随意模仿。

海尔的“人单合一”模式在企业管理领域无疑是颠覆性的：

颠覆了传统的组织结构——从“正三角”到“倒三角”。

其颠覆在于发挥员工与客户的直接对接功能，由自主经营体直接决策，并创造和满足用户需求，实现决策的快速与准确，彻底改变了决策流程链条太长、反应迟缓，员工被动的缺陷。

颠覆了传统核算体系——从“资本主义”到“人本主义”。

传统的企业核算体系是事后算账，而以自主经营体为主体的核算体系，把传统企业的财务报表转化为每个自主经营体的“三张表”：损益表、日清表、人单酬表，颠覆了传统财务报表股东至上的核心理念。以员工为中心的“人单合一”自主经营体更能激发员工的创新力，从而创造用户价值、市场资源，达成用户、企业、员工的共赢，并使员工更高效率、高增值、高薪酬。

海尔通过“人单合一”的方式适应了从传统经济到互联网时代的“转变”，从制造业向服务业“转型”，从原来听管理者的指令“转化”到为用户服务、创造用户价值。几乎这个时代每个企业都将要面对这样的转变，只是海尔更早地意识到信息化时代的到来，并成功找到应对的方法。

当然也有学者对海尔模式提出一连串质疑。比如，自主经营体在市场团队里容易推动和执行，但是在产品企划和研发团队里面，是否也能运转自如呢？还有客户的需求，有些是可以被发现和衡量的，但更多的是一些无法衡量的指标，比如创新，那又如何确定呢？另外关于自主经营体模式能否在海外或中小企业中进行复制呢？等等。事实上，任何创新都需要时间的验证，“人单合一”这种颠覆性的管理创新需要更长的时间和实践去印证它的合理性。