悲情灿坤:一个3C王国的背影

2005年7月6日，灿坤发出公告，将旗下全部32家3C（电脑、通讯产品、传统家电）门店转给上海永乐家用电器有限公司，3C店所有会员和售后服务也将由永乐负责。

尽管此次交易价格为1.438亿元的并购行为引起了家电流通领域不小的震动，也加剧了永乐与国美两大巨头的市场争夺战，有关并购过程的是是非非的讨论也在继续，但对于灿坤集团来说，这一事件标志着他在大陆试水“世界通路”第一站的宏伟计划已无奈谢幕。

传奇灿坤内地折戟

在厦门，灿坤是一个有着传奇色彩的企业集团。1988年，在台湾经营小家电制造业的吴灿坤先生带着90万美元进驻厦门湖里工业区，开始了他在内地的开拓之路。15年后，厦门灿坤从最初的82名员工、60万美元的营业额，迅速成长为员工超万名、销售收入数亿美元的“世界小家电工厂”，产品包括贴牌生产和自有品牌“EUPA”，其主打产品煎烤机、电熨斗、咖啡壶、面包机共6项产品世界产销量第一，行销世界100多个国家和地区。

1993年，厦门灿坤在深圳B股挂牌，成为大陆首家外（台）商独资上市公司。3个月后，灿坤在上海成立“中国市场内销总部”，并迅速在全国29个大中城市设置办事处。台湾灿坤、美国灿坤也于2000年、2001年分别在当地上市。到同文同宗、地价和劳动力低廉、资源丰富、市场广阔的内地建立生产基地，是灿坤向大陆扩张的第一次巨大成功。

2002年，灿坤提出了“世界工厂+世界通路”的战略。“世界通路”就是指灿坤3C。事实上，早在1990年，灿坤在台湾就开始建设3C连锁店体系，这种以会员制为特色的模式很快吸引了台湾消费者的喜爱。“从小做到大，一直是亏损，直到2002年才开始盈利。但盈利以后，利润以3倍以上的速度增长。”这让灿坤信心大增。目前，台湾灿坤3C门店已达到125家，会员180万人，营业面积超过26万平米，年销售额达200亿新台币，成为台湾地区资讯通路业的老大。

为了开拓市场，灿坤自信满满地将3C模式引进内地，高调提出打造"华人3C的沃尔码"，并规划了2009年的美好远景：1000个3C连锁专卖店，1000亿新台币的营业收入。灿坤希望在大陆复制3C模式成功后，能进一步进军日本、欧美，并为灿坤的全球采购打下基础。

2003年6月底，灿坤在上海、厦门、漳州、台北的六家3C连锁店同步开业，随后更是以"每月开4家店"的计划在大陆连开28家分店，最高峰时达到51家。

然而，此次大规模、高速度扩张带来的并不是福音。从2004年9月，一场关店风暴袭击了灿坤3C店。虽然吴灿坤曾微笑着宣称："流通业就是在不断的开店、关店和改店的过程中发展。"并积极通过升级换代等方式挽救灿坤3C，但依然无法改变3C的命运。直到最终全线易主。

据了解，由于灿坤3C店前期投入大，门店一直都是亏损，拉低了上市公司的获利，2004年上半年灿坤的净利润仅为1110万元，比上年同期1.13亿元净利润下降了90％，而2005年半年度净利润亏损额甚至高达5000万元。15年来在全球任何一个角落都斩获颇丰的灿坤跨国集团，却在内地不到2年的豪赌中铩羽而归，其中的教训值得家电零售业、尤其是境外欲进入中国的家电连锁企业深思。

水土不服

灿坤在台湾大获成功的3C模式为什么无法在大陆落地生根？业内人士认为，这主要是因为两地的经济特征和消费习惯差异性大。台湾属外向型经济，加上地理空间狭小，产品无需经过多层流通环节就可以直接到终端手中，制造业的发展远比流通业快得多。因此，造就了像灿坤这样的积累了大量资金、技术优势的制造企业切入到流通业中，自己修路，跑自己的车，以“厂家”和”流通商“的双重身份介入市场，可谓如鱼得水。

然而，大陆的情况完全不同。大陆幅员辽阔，经济发展不平衡，区域特征明显，生产制造业与流通业长期互相分离，各司其职不相往来。而灿坤以双重身份进入竞争白热化的商业零售市场，既卖自己的产品，同时经销其他厂家的产品，身份的模糊让灿坤处境十分尴尬。一方面，作为竞争对手，灿坤让同类产品厂家深怀戒心，致使其无法拿到进货最低价，供应链出现问题。另一方面，又不得不应对国内家电连锁业三大巨头――国美、苏宁、永乐的同业竞争。这些企业早早占领了国内家电零售市场，布点密集，深谙国内市场规则，在多年的摸爬滚打中积累了丰富的竞争经验。这些远非初来乍到的灿坤所能比。

有这样一个未经证实的传闻：灿坤欲在厦门开3C店的消息传出后，当地最大的家电销售商“思文电器”立即放风：将灿坤电器产品全部清场。据说，厦门3C店的口号“挑战世界高品质第一便宜”的口号早就打出，但店门一直没敢开。

盲目扩张

灿坤3C店的扩张速度已打破中国卖场历史上任何一家连锁企业的推进记录。灿坤的连锁经营是为了在最短的时间内快速占领市场，以尽可能大的销量争取到上游供货商的低价供应。但是，扩张过快造成了店面选址、人员配置和管理等方面的大量问题，给企业运营带来巨大压力。按每家店2000万元投资计算，灿坤如果根据2004年底开店160家的计划，将至少支出32亿元人民币。

灿坤在大陆的高管人员几乎全是从台湾直接抽调过来，对大陆情况不甚了解，所选的店面几乎都存在选址不理想、租赁费用过高、客流不足等情况，很多甚至是苏宁、国美考察后放弃的店面，“无效店”比例竟高达75%，而业界普遍在25%左右。。

比如，上海九江店的租金占到营业额的20%，而正常只应占到3%左右。后来不得不把一些楼层出租以补营运之亏。而另外一些点设在居民社区，虽然人流不少，但消费能力不高。在许多城市，无论跟永乐，还是跟国美比较，灿坤最好的门店，营业额也只有其对手最差门店的1/3。

同时，3C店的管理也没有同步跟上。即使在灿坤大本营的厦门，消费者对灿坤3C店的投诉居然占了市12345热线之首。无论产品质量、售后服务、会员承诺等各个环节，问题不断，让消费者发出了“爱你不容易”的愤懑之声。12345也通过媒体指责，投诉居高不下说明商家不重视消费者。

概念空虚

台湾灿坤3C店的会员制以培养忠诚的消费者为基础，吸纳了超过150万的会员。然而在大陆，会员制却普遍缺乏吸引力。

一方面，大陆消费者在厂家、商家长期的价格战中，早已被惯坏了，养成了挑剔的购买习惯。无论商家的概念多么超前，“价格”仍然是消费者下单的关键因素。货比三家，只买对的不买贵的，这些传统消费理念不可能那么轻易地改变。

但是，灿坤3C店中除了自己生产的小家电产品可以做到价格最低外，正如吴灿坤自己所说：“灿坤造得出

2.5美元一台的烤面包机，造得出3美元一只的电熨斗，够狠吧？！”但对于其他厂家的产品，与国内家电流通企业相比缺乏价格优势。但灿坤自有产品的直营仅占其3C零售服务中很小的部分，而且也并不要求店员优先销售自有产品。

另外，灿坤3C店的会员所能享受的优惠折扣与普通购买者相比并不具有竞争力，而且店内所有商品不能还价，必须在付出产品全价金额后，才会把“返还金”打到消费者卡中。这让会员感觉很不舒服。

同时，灿坤3C店的结构布局也颇让人不适应。产品按功能分区，没有设置导购人员，让消费者感觉冷冰冰，享受不到专业的指导。

更重要的一点，灿坤提出的3C：电脑、通讯产品、传统家电零售的理念，实际上并不新奇。像国美、苏宁、永乐等虽然以销售生活电器为主，但同样也销售其他数码产品，包括电脑、通讯产品之类。

但是，灿坤的3C定位就跟他的“厂”、“商”双重身份一样尴尬：家电方面不如其他流通企业那样有规模效应，而电脑、通讯产品方面也不及数码城的专业和精准。本想一统天下，最后却变成狭缝中生存。

前车之鉴

灿坤在流通领域的背影渐行渐远，自称将继续专注于小家电的研发和制造。而收购了灿坤3C资产的永乐和对手国美成为新的焦点。

事实上，从今年年初以来，国内家电流通领域的竞争已经走上了一条疯狂的不归路。苏宁宣布今年开店150家-170家，国美爆出300家的数字，而永乐则宣布开店100家。

在有限的资源环境下，究竟谁能笑到最后？谁又将成为下一个灿坤？