企业中层管理者执行力的内部结构“三维分析”

企业管理者执行力是企业内各层次管理者带领员工保质保量按时完成工作任务的能力。而企业中层管理者作为执行企业战略决策的中坚力量，其执行力的强弱直接关系到企业战略绩效的高低。本文从行动方向（准度）、行动力量（力度）和行动速度（速度）三个维度，对企业中层管理者执行力的内部结构进行分析和建构，认为中层管理者执行力由把握行动方向的能力（行为准度能力）、聚合行动力量的能力（行为力度能力）、调控行动速度的能力（行为速度能力）三种子能力组成，是三者紧密结合的综合体。

一、把握行动方向的能力——行为准度能力

即认清内外形势，理解上级决策，确立行动方向，明晰目标任务的行为准度能力，其衡量标准是把握行动方向的准确度。具体包括：领悟能力、定标能力、判断能力、变通能力。

1.领悟能力。即准确理解上级决策，准确把握目标、任务和要求的能力。具体表现为对企业战略规划、经营计划、工作计划等执行对象的目标、任务、要求的准确理解和把握的能力。尤其是能够依据上级决策准确理解和把握本部门或本人的工作目标、衡量标准、所需资源、工作任务分别是什么等。

2.定标能力。即在对上级决策解码和领悟后，明确行动方向，设定阶段性目标和检验标准，保证行动朝着正确方向前进的能力。只有准确把握了行动方向，才能避免盲目行动，确保做“正确的事情”。否则，如果未正确理解执行对象的要求，行动方向有误，或偏离了执行目标，即使做事很有效率，但却没有有效性，或有效性大打折扣，必然导致人力、物力、财力等企业资源的浪费，增加成本支出。

3.判断能力。即准确判断企业内外形势和资源条件，因时、因地、因势创造性地执行好上级既定决策，把握好执行节奏以便有效促进既定目标实现的能力。企业面临的经营环境错综复杂、变动不居，充满诸多不确定因素，管理者必须对企业内外形势现状和发展趋势进行仔细分析和准确判断，把握机遇、迎接挑战，发挥优势、应对劣势，准确把握新形势下的工作要求和努力方向，为完善和调整原有工作计划做好决策信息准备。

4.变通能力。即根据企业内外形势的发展变化，适时、适度调整阶段性工作目标和任务的能力。企业发展目标具有环境属性，随着企业内外形势的发展变化，企业既定目标与环境要求之间的矛盾冲突不可避免。因此，如何将原则性和灵活性相结合，根据形势的变化适时、适度调整和完善工作目标和工作任务，努力做到“权不离经，持经达变”，直接关系到管理者执行力运作的有效性。

二、聚合行动力量的能力——行为力度能力

即合理配置企业资源，协调各种利益关系，激发员工工作动力，调控整合行动力量的行为力度能力，其衡量标准是聚合形成符合特定行动方向要求的行动力量的大小。具体包括：组织能力、协调能力、激励能力、控制能力。

1.组织能力。即根据工作目标，将工作任务进行分解并分配给合适的人去做，以实现人、财、物等资源最大综合效益的能力。获取人、财、物等资源并合理使用该资源能力的大小是衡量管理者执行力之组织能力大小的一个重要标准。管理人员理解上级决策后，必须明确工作任务和责任，然后将任务再分解、分派给合适的下属去执行，做到知人善任、人事相宜。

2.协调能力。即协调个人与个人、部门与部门、组织与组织等各方面关系的能力。协调活动在本质上是一种利益关系协调，其目标指向组织内外关系的和谐有序，实现组织功能的最大化发挥。通过协调，努力避免相互之间摩擦成本的发生，减少离心力，增强凝聚力，发挥协同效应，提高执行效率。

3.激励能力。即激发员工工作的积极性、主动性和创造性，强化使命感、责任感和成就感，从而增强执行动力的能力。管理的深处是激励。对于能把事情做好的员工，就充分授权，授权也是一种激励；对于不能把事情做好的员工，如果是因为愿意做而能力不够，就加大培训力度；如果是因为有能力而不愿意做，就需加强激励力度。激励分为物质激励和精神激励、长期激励和短期激励、正向激励和负向激励等方式，管理者要根据需要，结合实际，择善而行。

4.控制能力。即控制和整合个体或群体行动力量朝向既定目标，防止员工行动偏离既定目标和防止行动结果偏离工作标准的能力。如果管理者偏离了组织目标，要敢于承认错误并及时纠正，形成持续改进工作的习惯。细节决定执行的质量，控制行动结果与工作标准的偏差就是控制产品或服务的质量。要控制偏差就必须制定标准，没有标准的企业就没有好的执行力。制定任务标准、操作标准、检查标准、考核标准，是强化控制能力的基本要求。

三、调控行动速度的能力——行为速度能力

即合理控制工作进度，不断提升执行效率，统筹安排利用时间的行为速度能力，其衡量标准是聚合形成符合特定行动方向要求的行动力量的速度快慢以及该行动力量产生实际效果的速度快慢。具体包括：进度管理能力、效率管理能力、时间管理能力。

1.进度管理能力。即根据工作计划和工作节点目标，按照时间进度合理控制工作任务完成速度的能力。管理者能够动态跟踪进展情况，按照已有计划将工作进度控制在时间进度的合理区间范围内，并能够根据需要适度超过时间进度，赶早不赶晚，这是进度管理有效性的具体表现。此外，管理者能够根据新的企业内外环境的变化适度调整进度完成的时间节点，统筹安排工作任务，合理把握工作节奏，这也是进度管理有效性的表现。

2.效率管理能力。即对单位时间内完成的工作量合理控制从而保证执行效率维持在合理水平的能力。执行效率具体可描述为在执行对象确定后，从执行主体做出执行行为到执行目标实现之间的时间跨度，时间跨度大则执行速度慢、效率低，反之则执行速度快、效率高。管理者效率管理能力的高低，除与本人的管理能力、下属员工的操作能力有关外，还与组织的业务流程和管理流程等组织运作流程的顺畅与否有关。

3.时间管理能力。即按照工作任务的轻重缓急排列计划，明确各项任务完成的时间节点，对时间合理安排和利用的能力。时间对管理者来说是一项尤为稀缺的资源。实际操作中，可根据柯维的四象限任务分类法，将工作任务划分为“重要、紧急”、“重要、不紧急”、“不重要、紧急”、“不重要、不紧急”四类，然后根据企业内外形势和资源条件，合理安排任务完成的时间节点。对个人的时间管理，可借鉴彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提出的有关工作方法进行。时间管理效果的好坏，直接影响到进度管理和效率管理的成效，它是抓好进度管理和效率管理的基础工作。

把握行动方向事关工作的目标和要求，即要根据工作目标和工作要求把事情“做对”；聚合行动力量和调控行动速度事关工作的方法，即要用正确和有效的方法把事情“做好”。把事情“做对”体现了价值理性和目的理性的要求，把事情“做好”体现了工具理性和技术理性的要求。因此，管理者执行力作为一种具有方向、大小和速度的行为能力矢量，可用下式表示：执行力=把握行动方向的能力（行为准度能力）×聚合行动力量的能力（行为力度能力）×调控行动速度的能力（行为速度能力）。可见，从执行主体的角度来说，执行力的效能如何，取决于执行者的行为准度、力度、速度三种子能力及其下属次级能力所形成的综合执行能力的强弱，三者都强整体执行力才能更强，如存在能力短板则必然致使整体执行力的效能下降。有了对企业中层管理者执行力的内部结构及构成要素间关系的清晰认识，管理者本人便可用来检视自身执行力的组成部分是否存在欠缺以及各组成部分之间的关系是否平衡和协调，从而有针对性地进行自我完善和改进。企业人力资源部门也可将执行力的内部结构作为分析工具，对中层管理者队伍执行力的现状进行分析和诊断，有针对性地组织开展能力建设工作，不断提升企业执行力建设水平。

（作者单位：上海深水港船务有限公司）