华帝电商招安记

约3年前，华帝燃气灶在淘宝上做过一次团购，一天售出一千余件厨房电器，这是一个可喜的成绩，然而喜悦却并没有持续多久。

由于燃气灶这种品类上线电商算是“半成品”，配送安装完成才是一次完整的销售，当时的华帝电商没有自建配送队伍，而是通过说服线下经销商参与，但是最终，这次团购的配送率不到30%，这对华帝电商来说又是一次深刻的教训。此前，华帝电商的反复关张与重新上线也与此有着莫大的关系。

偏隅于广东中山小榄镇的华帝公司很早就意识到电商的作用，却一直在发展之路上略显曲折，直到三年前的这次团购也还没有成型的思路。

时间回到三年后的2013年8月的某天，华帝电商中心与往常一样平静，但就在这一天，华帝电商已经完成了整个2013年将近5亿元的销售任务，这是一个只有26人的团队，他们负责电商整体的管理和协调工作，而令人惊异的是，更多的线下安装配送、物流、线上的运营则是由经销商参与完成。

这三年究竟发生了什么？让华帝经销商对于电商态度前后迥异。

跃跃欲试的新渠道

2011年，李永强从创维来到华帝着手电商业务，彼时的华帝高层正在探索“一条适合华帝电商发展的路”，李永强回忆：“华帝一定要发展电商，只是面临如何去发展的问题”，正是这次关键性的探索，迎来了华帝电商以后几年年销售额的爆发性增长，2010年为1000万元，2011年翻倍到4000万元，2012年骤增至1.6亿元，而在2013年已逼近5亿元。

此前几年，国美苏宁蓬勃发展，大家电企业已经感觉到这个渠道的话语霸权，甚至有些不健康，它们在积极探索一个新兴渠道与之抗衡，如格力在董明珠的带领下，与国美决裂，走上自建渠道之路。创维也成立了一个“TDR 创新小组”，直接面对消费者，做企业的内部直销、集采和团购，一年下来有2亿元的收入。同为广东企业的华帝通过自建城乡渠道和酒店、商务渠道，一年也能做到7亿元。

李永强说，对于大家电这种标品，无论是品牌竞争还是渠道竞争都异常激烈，大家都在寻求突破，在品牌集中度较高的前提下，渠道变革自然成为一种重要手段。在李永强到达华帝的2011年，他着手进行和参与了一系列的调研，这一次，华帝想在调研的基础上找到合适的发展模式。

通过调研，李永强发现，彼时，消费者的电商行为正在发生着变化。例如，早期，是非主流人群在网上寻找主流产品，其中，非主流人群是以学生为代表的非主要消费群体，他们在网上找的主流产品如二手手机、电脑等；到了2011年左右，变为主流人群在网上买主流产品，也即，消费的中坚变成了白领、工薪阶层等，购买的内容从买二手产品到买生活用品，服装、鞋帽、家电、手机、化妆品等。

此外，主流消费人群的消费行为也在发生着变化，原来是逛商场、电器城、百货公司等，现在变为购买前，先在网上搜索，以买电器为例，无论最终是通过网上或是实体达成购买，他们会在网上进行搜索了解产品，才会决定是否购买。

“我们的产品模式也要随着这种转变而改变。”李永强说道，随着上网人群的增多，电商只会成为一个越来越重要的入口。但由于前两年自建B2C的尝试不太成功，华帝电商决定将第三方平台为主要发力点，有关华帝电商的B2C尝试，李永强分析：“品牌商自建B2C不一定有好的效果，这就好比在线下，主流消费人群喜欢去国美苏宁，而不是华帝的专卖店， B2C相当于网上的专卖店，客户不来，造成引流成本高，对于消费者的教育成本也高，因此，这个网站从开始运作到上线一两年的时间，投入很多钱，效果并不好。”

就这样，全网分销模式在华帝很快被确定下来，同时，基于主流消费人群有在网上搜索了解产品的习惯，华帝电商凸显了媒体属性，它们对于产品的描述异常细致，立体化、多角度、详细参数、flash等图像化展示加上后面的消费者购买评价等，便于消费者网上体验产品。李永强认为：“即使不买，对于华帝品牌也是一种宣传。”他透露，像灶台、抽油烟机和消毒柜这样的厨房电器，消费者不会像逛鞋服那样随意，而是有了“刚需”才会来看，因此，对于产品细致的展示，远比在公众媒体上打5秒广告有针对性和说服力。

李永强分析：“目前，华帝电商的转换率为1%，2013年，我们卖了大概40万件产品，也就意味着一年有4000万人来网店浏览，最终有40万人达成购买，同时还有3600万人浏览过网页，这3600万人有多少人到线下去买呢？这个不好跟踪，但我相信，这3600万人人浏览了网页，会对华帝的产品有个整体的形象，他们通过这种途径全方位了解我们的产品。”

也是在2011年，华帝收回了之前的电商代运营，转而自己运营，而主要负责网店运营的竟是之前抵制电商的线下经销商。

电商成长红利计划

确定了电商要用全网分销模式发展后，华帝发展电商还要面临另一个阻力：线下经销商。

2008年初，华帝上线了自建B2C网站，网上负责下订单，线下的配送和安装交给了经销商，但是经销商的“软抵制”让这个网站在2008年的年末基本上名存实亡。之后在淘宝天猫上的开店，也经历了反反复复的关店――重新开张的折腾，也是因为经销商的抵制。

也难怪，线上的经销体系按照区域来划分，而线下则是按照某个省份或城市，例如，华帝重庆的经销商负责重庆市的销售，但是电商来了以后，按照西南片区来做，如果重庆的经销商接电商的单子安装配送，这块的业绩其实是不算他的。

除了业绩问题外，B2C阶段的华帝电商没有自建供应链，线上线下货品无区隔，造成网上定价按照企业的零售标准来定，经销商的定价则是通过渠道的层层加价获取利润，网络的透明化，让经销商的利润无秘密可言，也从一定程度上侵蚀了他们的利润。

华帝高层意识到要发展电商必须理顺这个关系，曾亲自开过一场经销商动员大会，意在说明电商的重要性，线上线下联动给消费者带来服务同为华帝品牌服务等，但这种说服的效果并不大，抵制一直在僵持。

那么，华帝电商为什么不像其他品牌那样，自建一个配送安装队伍，或者与第三方服务机构合作？李永强说，这也是他一直在思考的问题，“电商来了后，都是全新的团队，与线下就老死不相往来吗？”他反问。在李永强看来，线上线下是可以相通的，都是为产品提供服务，让消费者有更多的选择，而且，“线下力量才是中坚的力量，做分销，忠诚度远比能力重要，这也是华帝把代运营收回来自己做的重要原因”。

既然电商侵害了经销商的利益，那就进行一次利益再分配，华帝总部因此在经销商中间推行了一次“电商成长红利计划”。对于网货，华帝专门开通了一条供应链，将线上线下货品区隔，这种做法，较好地维护了线下的价格体系，但却不是一种高效的方法，在李永强看来，新增一套供应链所花费软件、设计、生产等加重了华帝总部的开销，而且，随着电商销量的增加，供应链内耗会越大，“但是，现在网上人群与网下人群有差别，如果网上还处于主流人群买主流产品的话，网下已经到了主流人群买非主流产品的阶段了”，因此，线上线下的协同会在将来某一天达成，而不是现在这个阶段。

“电商成长红利计划”的另一个举措是以利润吸引经销商加入华帝电商的变革。以安装配送为例，一套烟灶的安装配送费用在60元，第三方合作可以得到80元，而自己的经销商接手就可以得到总部给的360元的费用。这个利润刺激了经销商，对于他们而言，之前与华帝总部的关系只是进货，铺货到渠道，从批发到零售之间赚取利润，现在还可以多赚取了电商的配送安装费用。李永强透露，由于网上基本上是从厂到消费者的模式，利润和效率高于线下，华帝总部每年会把电商利润的七八千万元分给经销商。

2011年，华帝电商决定把之前的代运营业务收回来后，也在寻找那些愿意参与电商变革的经销商，巧合的是，北京、重庆和广州三地的经销商自愿参与进来，他们多年华帝的产品，了解华帝，忠诚度也有，自身对于电商的兴趣促使他们在做线下业务之外，进行电商运营的尝试，这也给这些经销商带来了新的利润增长点。李永强告诉记者，整个2013年，这三家经销商的电商业绩，最差的也有6000万元，最好的有2亿元。

“对此，我感到特别欣慰，因为经销商与电商一起成长，这三个经销商之前从未触网，完全是从电商感兴趣开始组建电商队伍，到自我进行网络运营的摸索，几经磨练，他们已经越来越成熟，这远比自己再去找代运营和重新组建运营队伍来得要快。”李永强称。