浅析如何做好建筑工程项目的预算管理

前言：建筑工程预决算是决定和控制工程项目投资的重要措施和手段,是进行招标、考核企业经营管理水平的依据,也是审查机关掌握投资状况,监督经济活动的重要依据。这就要求工程预决算应有高度的科学性、准确性及权威性。为适应目前基本建设管理体制改革深入发展的需要,尤其是中国加入世界贸易组织以后,统一预决算的编制办法和标准,提高预决算编制质量,削除工程造价失控现象,科学确定与有效控制工程投资,建立一个高效的建筑市场的工程造价管理制度日趋紧迫。

关键词：建筑、工程、项目、管理、预算、问题

中图分类号： TU198 文献标识码： A

一、当前建筑工程项目预算管理所存在的问题

随着市场竞争的日渐激烈，项目利润越来越少、工期越缩越短、质量要求却与日俱增，所以项目的管理水平决定了施工企业的发展。而工程预算管理是项目的重要组成部分，集合了技术和经济管理，施工企业必须要予以高度重视。然而，在实际的工作中，很多情况下工程项目财务预算的质量效果不佳，具体而言表现在以下几个方面：

1、建筑企业与工程项目部之间的预算沟通不足

工程项目部由于各个项目间的运作方式不同，项目之间往往会出现差异，有些项目是联营、收益也不同、经营权也不一样、所有权等都存在一定的差异和特殊性，增加了项目预算编制的难度，工程项目部的编制质量就得不到提高。因此，可能导致项目施工过程中的成本、经费失控，企业的预算管理名存实亡。

2、预算管理缺乏全局性

施工、建设和设计单位之间的工程项目预算编制的时候，出发角度不同，缺少统一的治理目标，大多是出于阶段性的管理模式。尽管每个单位都做了工程预算，由于出发点不同，容易导致预算的设计保守、投资偏高。

3、缺乏对预算的监控

工程项目在实施之前都进行过严格的审批和可行性论证，工程预算也经过了科学合理的测算。但是很多施工单位对此并没有预算的意识，缺乏对建筑标准的把握、投资额度的控制和设计深度的复查，造成了施工过程中变更要求的随意性，而这个过程中缺少预算反馈的机制和对预算的监控，对由更改产生的额外费用并没有有效得到监督。

4、缺少预算考核意识

在我国的施工单位中，施工项目部往往按照职能划分为财务、技术、工程、材料，看似各司其职，由于缺乏对预算的考核和激励机制，实际上对于预算的管理往往不够重视。财务人员的工作会被认为是收款、报销，对预算管理存在错误的认识；业务部门只负责技术、施工等，缺少预算管理的意识，甚至认为预算管理约束了他们；甚至有些项目部领导对预算不够重视，因此在执行的过程中马虎了事，种种情况使得预算管理浮于表面化。

二、加强建筑工程预算管理的措施和建议

1、加强企业与工程项目部的预算沟通

可以统一公司预算与项目部预算之间的管理以加强双方的沟通。施工项目的预算管理含有项目部自身的预算和公司层面制定的预算，项目部的预算是公司层面预算的分支，因此，可以通过目标责任书的形式将成本细化分解到各个单位中，制定相应的奖惩办法。同时，在签署责任书的时候，应当要确保项目部和公司之间的沟通充分，考虑到指标的合理性和相关的变动因素。

. 2、对工程预算人员资质严格把关，大力提高预结算审查人员的业务水平

建筑工程预结算审查工作，头绪繁多，工作量大，工作时间跨度大。对于从事建筑工程预结算审查工作的专业人员来说，责任心就显得极为重要。与此同时，预结算审查专家除按照公正、公平的原则对项目设计预算和工程结算执行审查把关之外，另一项重要任务是指导项目设计预算编制人员和工程结算人员提高预结算编制水平。预结算审查专家除对所审查的项目预结算进行审查评价之外，还应列出预结算编制中存在的问题及其引起原因的明细清单，与项目实施单位有关人员进行意见交换，以便于预结算编制人员进行预结算修改，避免类似错误再次发生，以提高预结算编制的整体水平。

3、加强预算、财会人员的管理，树立成本第一观念。

项目的预算、财会人员，是收支的具体执行者。为了防止项目部在收支上违反国家政策和企业的经营管理规定，必须采取由上级向项目部派遣政治素质好、责任心强、业务水平高的预算和财会人员的做法。这些人员的收入要与项目部脱钩，避免利益关联，让他们切实承担起成本“卫士”的责任。项目所有生产要素的运作，都与项目的成本相联系，因此要把工期、质量、安全、文明施工等各环节的成本开支纳入项目成本管理的范畴，制定并实施成本目标责任制，对超出目标成本指标的，追究相应责任。项目部管理人员及职工，在评先、评优、职务提升及收入分配等方面，坚持成本目标管理一票否决制度，以使成本第一的管理思想贯穿项目经营的全过程。

4、做好目标成本的确定，抓好贯彻实施。

工程中标后，要及时组织有关人员对工程项目进行经济评估，进行成本核算。目标成本一经确定，既是企业对工程项目进行成本控制和考核的尺度，又是项目部要达到的目标成本要求。项目部要按不同的成本要素，将目标成本进行分解。纵向分解到施工队、班组，横向分解到项目部领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标成本责任体系，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任人，形成全员、全方位、全过程项目责任成本管理体系，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标。

5、抓好成本费用中的人工费、材料费的控制。

对项目的成本控制，很大程度上取决于对作业层的控制。推行工料单价承包和成本核算，应以定额为依据。企业应逐步建立和完善本企业的定额标准，促进成本管理。作业层人工费的控制，应依据企业定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，签订承包合同，明确班组的责、权、利。同时加强组织协调，尽可能减少无效劳动和窝工、待工现象。在班组之间进行竞标，调动员工积极性，达到控制和降低成本的目的。在工程项目的成本中，材料费占项目成本75%左右，因此对材料费用的控制更显得十分重要。对材料的控制，除了采取加强管理、杜绝“跑、冒、滴、漏”及限额领料等措施外，重点要把住材料的采购关。项目开工准备阶段，应及时组织有关人员，做好市场的比质、比价、比运费，确定购进价格(含运费)。实行材料招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以避免“暗箱操作”和吃回扣加大成本现象。

6、利用现代计算机技术，开发动态造价信息系统

目前我国投资控制之所以出现超资超额局面往往是信息工作管理方式落后，资料精度不够，不能及时、全面地为决策者决策提供可靠的依据。为了实行对项目造价的动态管理，依托先进的计算机技术，建立一套工程造价管理系统是十分必要的，利用工程造价管理系统，既可以代替人工繁琐的各种日常业务处理工作，也能为管理人员提供及时有效的信息，成为领导者进行决策的支持系统。

7、定时召开经济分析会，使项目成本处于受控状态。

对项目的成本控制，必须坚持事前、事中控制为主，在实施过程中开展经常性的经济分析，及时发现存在问题和成本超支原因，采取切实措施加以整改；同时应坚持逐级向下实施阶段性成本考核制度，通过阶段性的考核和奖惩，使工程项目成本始终处于受控状态，最终实现目标成本。

三、结论

建筑工程项目的预算管理贯穿项目工程管理的始终，涉及面广、部门多。要做好预算，需要员工有着较高的综合素质，财务人员不仅要懂成本、财务知识，也要对工程、技术有所了解；施工单位不仅对工程、技术了如指掌，也要对成本、财务有所涉猎，把工程预算管理做好、做优、做实、做活，在施工过程中为公司提供有效的预算反馈。总之，搞好工程项目的预算管理，切实加强工程项目预算管理的编制，才能从全局把握好工程施工的成本，对项目实施过程中的利润盈亏及时监控，实现企业管理水平的提高和企业利润价值的最大化。

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（时间:2008-12-31）

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