要做好渠道体系中各环节的利益分配

临沂市位于山东省的东南部,总面积17184平方公里,人口1142万人(2008年),是山东省面积最大和人口最多的地级市。现辖兰山、罗庄、河东3区和郯城、苍山、莒南、沂水、蒙阴、平邑、费县、沂南、临沭9县及临沂高新技术产业开发区、临沂经济开发区、临沂市临港产业区,共计180个乡镇办事处。近年来随着经济的腾飞,临沂市场经济和商业持续繁荣,又被称为商贸城、物流城、小商品城。

临沂的消费市场近年来稳步增长。2009年全市实现社会消费品零售总额974.2亿元,增长19.3%。市区实现零售额445亿元,增长19.1%;县城实现零售额282.2亿元,增长20%;县以下市场实现零售额247亿元,增长18.7%。2009年,临沂地区“家电下乡”产品的销售活跃,全市销售家电下乡产品37.2万件,实现销售额6.9亿元。其中,冰洗产品是“家电下乡”政策获益最多的品类,占据了较大的销售比重。

临沂的冰洗市场有多种经营模式,有批发商户性质的,也有个体商户性质的;有厂家办事处直营的,也有通过商、零售商进行、分销和零售的。从品牌格局来看,临沂的冰洗市场基本上可以分为三个阵营,首先是以海尔、美的、小天鹅、荣事达等为代表的国内一线品牌;再者就是以西门子、三洋、三星、LG、惠而浦等品牌为代表的合资品牌;第三部分就是以宁波地区工厂为主的一些区域性的非主流品牌。这三种类型的冰洗品牌针对的群体不一样,有着各异的经营特点。

从不同品牌的销售特点来看,现阶段的厂商合作主要还是以利润为导向的,作为一些非主流品牌给经销商留的毛利比较高,有些品牌借力“家电下乡”,也取得了不错的销售业绩,经营的劲头比较足。这些品牌的销售主要集中在四级市场和乡镇级的销售网点,有的借力 “家电下乡”的利好,售价也不低。它们当中有的前期是靠给一些大的品牌做OEM的,几年下来,由于较高的利润,使得商把这个牌子给扛起来了。这些区域性的非主流品牌有的质量也可以,也有的质量很差,经过多年市场洗礼能够生存下来的,一般质量还是可以的,但是在广告力度和售后服务方面还是和一线品牌有很大的差距;一线品牌如海尔、美的、小天鹅、荣事达等,还是占据了大部分的市场份额。尽管这些品牌留给经销商的利润空间相对不如小品牌的高,但是由于整体的品牌推广力度和消费者认知度较高,还是占据了主要的销售份额。从今年家电下乡整体的形式来看,未来一两年这些一线品牌的扩张速度、营销和渠道下沉的力度也会越来越大,特别是美的和海尔都在进一步精耕细作,销售网点做到了每个乡镇,甚至是村子里,随着一线品牌销量和市场占有率的提升,对于小品牌的也会形成冲击,进一步压缩它们的市场份额;而合资品牌主要面对的是城市消费者人群,在三四级市场的影响力有限。

整体来讲,冰洗行业随着品牌集中度会越来越高,消费者对于品牌的认知度也越来越高,未来几年,冰洗还是会集中在国内优秀的一线品牌和合资品牌的手中,一些区域性的非主流品牌尽管也有生存空间,但是它的量和份额也会受到挤压。

与此同时,冰洗产品的消费类型也在逐步发生着变化。以洗衣机为例,在一级市场,基本上都是全自动和滚筒了,高端机的销售占比进一步提升,而二线市场全自动和双缸机的比重也已经基本持平。在临沂地区的农村市场,洗衣机产品已经由双缸机过渡到了全自动,而一些城市消费者又逐步开始向滚筒过度。现在许多农村的年轻人结婚,全自动洗衣机已经逐渐成为首选,整体消费市场的产品结构都在往高端方向发展。从目前冰洗产品的销售情况和发展趋势来看,随着“家电下乡”和“以旧换新”政策的进一步深入,以及冰洗产品高端化趋势的凸显,未来该品类的增长空间还会进一步得到提升。

临沂博亿利是某品牌系列产品在临沂地区的一级商,销售渠道网络覆盖了整个临沂地区的二、三、四级市场。博亿利家电所的冰洗产品,主要运作的是临沂地区的大商场和县级销售网点,并且还开设了专卖店。博亿利家电的马总已经运作冰洗产品多年,销售额一直稳步增长。针对冰洗市场上的一些变化,马总也紧跟工厂的节奏和思维,进行积极的调整,如进一步精耕细作,调整产品结构,向高端化发展。但是作为二三级市场的经销商,在经营和发展的过程中,也不可避免地受到了一些客观条件的制约。

首先是货源的储备问题。工厂淡季生产出来的产品,经销商销售不出去,又没有地方放;而一到销售旺季的时候,全部的市场都要启动,工厂的生产能力跟不上的话,又会造成断货。这对于经销商的囤货能力和营销经验都是一个考验,如果这个问题处理不好,就会直接影响到销售。所以,为了解决这个问题,马总就根据平时积累的起来的销售经验和摸索出来的销售规律,在淡季存货,旺季跑货,做到提前备货,科学备货。

与货源储备相对应的就是仓储能力。冰洗产品对于经销商的仓储能力是个严峻的考验,拿洗衣机来说,这类产品属于抛货,要占据很大的空间,一般小的商或者零售商没有几千平面的仓库是囤不下货物的,而仓库要扩大,成本必然要抬高,如何平衡两者间的关系,也需要细细地算上一笔账。

物流成本的提高也导致了利润率的下降。商承担着仓储和物流的功能,而受油价上涨等因素的影响,现在物流费用也是越来越高。冰洗产品不象黑电,直接就能到终端。作为二级市场的经销商,经营区域广而散。乡镇的销售网点非常分散,不好进行集中物流,而在乡镇和一些偏远地区,一般一次性的要货也不会太多,一般也就一二十台,但是这也是需要去物流配送的,这一部分物流成本是非常高的,而经销商如果用自己的车子去送货,成本也是比较高的,物流成本的增加势必会导致利润率相应地下降。

以上三个方面,存货需要资金,仓储需要资金,配送也需要资金,这都关系到一个问题,就是资金的周转问题,经销商的资金流量和资金周转能否跟的上,才是对于冰洗经销商真正的,也是最为严峻的考验。所以,如果产品的毛利过低,对于经销商来说,是很难运行的。比如一台洗衣机就有一二十块钱的利润,经销商一年做上几万台,虽然也有几十万的利润,但是这个投入却是相当大的,整体的投入产出比是不高的。所以,在冰洗产品的营销渠道体系中,最为集中的问题还是利益分配的问题,当商家的利益超越了常规的范围以外(过多或者过少),都会导致一些不正常的情况出现。所以厂家给经销商的利润要合理化,做好渠道体系环节的利益分配,给商、分销商、零售商一定的利润空间,做到真正的“三位一体”。

现在冰洗市场的竞争也很激烈,作为经销商要赢得市场,必须是当仁不让,紧跟节奏,每个季节、每个环节都不能放松。这也是马总的切身体会,他认为要进一步拓展冰洗市场,就目前的发展情况来看,再进行大幅度的提升是比较困难的,只能是一点一点地去争市场、争销量,时刻也不能放松,抓住任何一个机会。我们要抛弃传统的大户操作思维模式,提高市场运作能力,精耕细作,保证网络渠道畅通,提高网络质量,从而加大销售规模。另外,还要在配送、物流、服务上加大力度,变成集销售、配货、管理、服务为一体的新型区域总,充分发挥自身的管理和服务职能。