做最好打交道的公司

《户外探险》杂志：您在Patagonia公司亚太区的主要职责是什么?目前日本的经营状况如何?

Bill Werlin：过去九年间，我全面负责Patagonia品牌在日本的运营和销售，目前，Patagonia在日本主要有三种销售方式――通过批发在260个户外店销售、以东京涩谷专卖店为代表的15家Patagonia直营店和邮购网络销售渠道。2008年，Patagonia在全球的销售总额超过3亿美元，其中日本占据25％的份额。

《户外探险》杂志：目前，Patagonia在中国的销售主要以户外店为主，而香港的销售是商场中的专卖店，为什么内地没有开设更多的商场中的专卖店(专卖柜)?您对于中国市场有什么期待?

Bill Werlin：中国是一个刚起步的初级市场，中国城市的布局让我们有了更多的选择余地，在这方面香港没有太多选择，香港商场中的专卖店是个特例。我们希望将来在中国的大中城市户外店里开设专卖柜，在适合的特大和中心城市开设专卖店，而目前中国商场的商业环境造成限制太多，Patagonia品牌的特点很容易被淹没，比如说我们需要做一个讲座活动，在专卖店可以提前一小时关门，在商场里就很难实现。

中国市场是一个呈现快速演变和跳跃式发展的特殊市场，同时也是压缩式发展，这种市场状况下运作品牌，需要以不同的思维模式来综合考虑。

《户外探险》杂志：您在The North Face和Sierra Designs任职，对中国本土的户外品牌的成长有什么建设性意见?

Bill Werlin：总体上说户外品牌的发展和户外装备消费者的意识、需求，参与有着紧密关联。这不仅仅是品牌商考虑的事情，零售店也要思考。美国在上世纪60年代产生了一大批户外品牌，这是价值观念、生活方式和文化积累的结果。生活方式的认知、体验和习惯，生活态度的转变，优秀的参与者，都会改变市场的脉搏。在历史传统上，中国是没有休闲概念的，文化着眼点也不同，99％的中国人在度假时决不会去住帐篷。

对于新品牌市场，首先要想好长远目标，生产户外装备很容易，如果对产品没有激情，顾客会很容易从产品上看出来。设计、材料、生产和销售缺一不可，品牌和公司的核心价值思考。然后是个定位问题，不同层次，不能喊口号，全面运转才能发展，长期做品牌是一件很难的事情。

《户外探险》杂志：您在北京、上海和昆明等地也参观过一些户外店，对于中国的户外零售有什么印象?目前在哪几个方面亟待改进?

Bill Werlin：总体上说挺好，中国的很多户外店处于起步阶段，去和美国发展了三四十年的户外店相比是不公平的。在中国的户外行业里，只有一小部分人懂得市场运作和产品细分，如果全部照搬欧美户外行业的理论是不适用的，因为中国的消费市场很不成熟。

目前在中国最具有挖掘潜力的应该是一个新的中产阶级，他们有消费知识、有品牌意识，有品牌认同感，如果他们能把消费品牌向选择功能转变，那将是非常巨大的市场潜力。

《户外探险》杂志：在不久前结束的盐湖城冬季展会上，Patagonia推出的相当多的产品采用了可回收技术，这是一个了不起的成就，行业对此如何评价?

Bill Werlin：有人说好，也有人说这只不过是市场炒作的方式。Patagonia品牌创始人Yvon Chouinard对公司的走向有很大影响力，企业在发展时如何将环境影响降至最低限度?当石油涨到140美元一桶时，尼龙等原材料奇贵无比，石油会越来越少，找到新的替代材料，实现可持续发展是需要用企业长远发展的战略考虑。Yvon Chouinard在加州的TED环境论坛上指出，所有的行业都要找到实现可持续发展的方法。如果我们不改变我们对地球的态度，我们就会很快到达地狱。有机棉服装是Patagonia最早推出的环境产品，在多年推广后，已经有越来越多的户外品牌和时尚品牌加入到生产有机棉产品的行列中，而且还有了专门的推广机构OCC。我向你推荐Pietra Rivoli撰写的《全球经济中一件T恤的旅行》，这本书里讲述了很详细的有机棉服装产品发展历史。

《户外探险》杂志：作为一位资深的户外职业经理人，您对年轻的中国同行有什么忠告?

Bill Werlin：别以为自己很了不起，首先这不是做生物化学行业，没有什么太神秘的东西。其次，户外职业经理人不一定要喜欢户外，但是一定要对喜欢户外生活方式保持敏感。大部分的顾客的工作都是毫无乐趣而言的行业，户外的环境不能像上班那样枯燥无味，需要时刻牢记顾客本质，建立与他们的信任。

Patagonia公司是最好打交道的公司，也是最有职业精神的公司，比如说服务的专业态度。如果你能给顾客留下专业的印象，就相对容易建立品牌认同感。这是一个品牌成功的最基本之道。