成也规划 败也规划

职业生涯规划有两个主体，一个是企业，一个是员工。对两方的关系怎样处理、谁才应该是职业生涯规划的主角、职业生涯规划到底是以个人为主还是以企业为主等问题，个人的理解可能跟企业的理解差距很大，不同企业的理解也会不一样。要想在个人和企业的博弈中获利，关键还是双方都能拿出诚意来，本着双赢的思维去思考和行动：企业要以人为本，真心关注员工的职业发展；个人也要用脚踏实地的实际行动，来表明自己与企业同发展共命运的态度和成长潜力。在职业规划过程中，个人与企业之间还存在哪些矛盾？如何化解？如何科学有效地进行员工规划？让我们来听听程静、梁开广和张建国三位嘉宾的看法。

【嘉宾简介】

程静：人力资源管理专家，现任通用电气（中国）有限公司（GE）组织发展与人才战略经理。在人力资源规划、招聘、培训与职业发展等方面积累了丰富的工作经验。

梁开广：美国弗吉尼亚州欧多明尼大学工业管理心理学博士，上海希典管理咨询有限公司（C&D）董事总经理，中国企业领导研究论坛（CLC）执行主任。此前，曾担任美国人事决策国际公司（PDI）上海代表处首席代表和上海分公司副总经理。

张建国：著名人力资源管理专家，现任中华英才网总裁。

人才投资的困境与对策

张建国：个人和企业之间，在职业规划上存在一个矛盾。现在劳动力市场越来越自由，任何企业都不可能让员工在它那里干一辈子；同样地，许多人也不希望在一个企业干一辈子。对企业来说，虽然也普遍认为人才重要，需要培养，但是不是愿意投入却又是另外一个问题，尤其是对于一些中小企业来说，它们非常担心培养的人才很快又会跳槽，投入的成本收不回来，所以往往在人才投资上态度犹豫，甚至根本就不投资。对个人来说，他也觉得既然公司

不关心我的职业发展，我又何必固守在这里呢？这样便进入了一个恶性循环。

程静：我介绍一些GE 在这方面的策略和做法。把人才送出去培养很重要，也是一个我们应该推广的人才培养方式。但是，送出去一定是要有规划、有目的的，而不是有钱就送，没钱就不送。如果没有明确的目的和规划，送出去培养两年，回来后还是做两年前的工作，他肯定不干。GE 一般把人才送出去前，都和他的直接经理及本人共同探讨：送他出去培训是为了什么目标？是为了他哪一步的职业规划？这个职业规划对他来说可行吗？经过分析论证后，再把外派培养的计划落实到一个具体的时间段内。比如，派人去美国接受培训，如果事先没有很好的规划的话，美国那边就不知道应该给他设计什么培训项目，或者安排什么工作岗位。结果跑去一年无所事事，回来后也不会感觉他的技能有多少长进，既浪费资金，又浪费时间。所以，公司在做这种投资之前，一定要有一个规划，而且这个投资规划和他本人的信息一定要吻合好。

梁开广：公司投资培养了人才，是不是就得要求他一辈子要忠诚于公司呢？其实，这还要看公司的用人政策和发展环境。在用人政策上，我认为只有尊重个人的选择，才会有越来越多的人加盟公司；否则，没有机会充分发挥自己的能力，谁还愿意来呢？比如，2000 年联想集团分拆成了两家公司――联想和神州数码。联想为什么会分家？实际上，柳传志也是关注了杨元庆和郭为两员大将个人潜能的发挥。因为，如果不增加一个个人发展机会的话，辛辛苦苦培养起来的两员爱将就很可能会流失一个。

在企业发展环境上，人才的投入一定要考虑到公司发展的速度。比如，GE 不断地并购，每年都高速增长，这样就会有更多的个人发展空间。但经常看到有些国内的公司派人去国外进修，回来后却呆不住了。其实就是公司的发展速度没跟上人才的成长速度，没有施展的空间，结果只能是给别人培养人才了。所以，在职业规划上，个人的发展和公司的发展一定要匹配。

员工：职业辅导善用内部网

张建国：在员工职业规划方面GE 还有哪些具体思路和做法呢？

程静：我们是通过创造一个发展的平台，提供相应的体系、工具和引导方式来帮助员工设计自己的职业规划的。比如，在我们的培训体系中，新员工在培训的不同阶段都有很重要的一块，就是职业辅导。我们的职业辅导针对三个不同的对象具有三个不同的版本，一个是针对员工的，一个是针对职业经理人的，另一个是针对人力资源经理的。

对于员工来说，我们会在课堂上传授给他们一些相关职业生涯规划的信息。另外，我们企业内部也有一个网站，网站有专门的栏目和程序会引导和帮助员工正确地认识自己目前所处的状态，定位今后的发展目标。具体来说，可以让自己知道目前的缺陷在哪里，为了达到目标还需要创造什么条件，为了弥补这些缺陷或是更好地改进技能，应该去接受什么样的培训，或者从事什么岗位的工作等。这就是我们对所有员工的一个最基本的职业辅导。

经理：用开放的心态培养下属

张建国：对于业务经理来说，是否会有一些不同的做法呢？

程静：对于职业经理人来说，特别是在考核方面，除了在业绩上要去完成公司的指标，价值观上要体现公司的文化之外，还有一个很重要的衡量指标，就是看他是不是具有有效的领导才能，通过这个考核甚至把经理人的领导力都培养出来了。比如，我们公司的组织框架有一个人才评估体系，我们的CEO 会亲自参与到这个评估体系当中，去评估整个组织体系目前的状况，各业务集团的成绩在哪里，存在的问题在哪里等等。同时，他要看一些关键领导人的表现，除了谈他们的业绩外，都会问一个问题：“今年你的下属有多少人被提升到关键的岗位上来？”这就是看他每年能培养多少人才出来。

其实，培养人才比完成销售指标更困难，这对他们来说也是挺有挑战的。如果经理不知道怎么去帮助员工的话，或者说你自己也不知道怎么去定位自己的职业生涯的话，那么又怎么能使自己的部下得到职业发展呢？所以，我们也开发了一些培训教材，去帮助经理辅导他的员工更好地定位他们的职业生涯。

有时经理会想，不放手让下属去做可以证明自己能做更多的东西，但一旦给下属放权，就得对他们用心培养，并且还会影响工作进度。经理人的这种想法很容易造成很多员工遭遇“玻璃天花板”的现象。所以，从理念上，我们就不断地开导、引导经理要开放，要自觉自愿地去培养下属，因为自己的成功是建立在团队成功的基础上的。如果下属能够有进一步的发展，大家就会认为这个上司是一个很好的培养人的经理，进而优秀的人才也都愿意在他的团队里工作。我们设法让经理人明白：培养下属实际上也是在提升自己的领导力。而领导力绝不是控制组织资源和下属成长空间的能力。GE 的门永远是敞开着的，进出自由。只有带着宽广的胸怀和心态来培养你的人才，输送他去一个该去的职业方向，才会有更多的人才进入到你的团队中来。

我们也引导经理人平时多和员工沟通，了解他们的需求，善于发现人才的特长，及时调整他们的职业生涯定位；不要等员工向你提出要什么了，你还没想过他会要这个。

HR：职业规划从招聘开始

张建国：对于人力资源经理来说，在职业规划方面会强调一些什么观念和做法呢？

程静：对于人力资源经理来说，在招人时，就要对人才有一个远景规划。就是说虽然招聘时，每个人都有一个特定的位子，但在面试时，要能看到他未来的潜力在哪儿，预测他两三年后能做什么，而不是说这个人来了就只能做现在这一件事。应聘者的经验很重要，这也是一个基础，但很多时候我们更关注他的潜力。如果有两个人，一个人的经验很足，但是我们能够预见到他两三年后不可能有更大的发展了，那我们可能就宁愿要那个经验差一点，但有很大潜力的人。因为，企业是不断发展的，如果今天招了一个有经验没潜力的人，两三年后就不可能有效地发挥他的能力，对企业发展也会有影响。经验是可塑造、可培训的，招进经验少潜力大的人，只要在他身上多投点资，帮助他弥补经验、技能上的不足，到时可能就

会派上大用场。

作为人力资源经理，一定要做一些前瞻性的工作，要对你的人才了如指掌。GE 有个业绩考核评估体系，经过考评，把人才归纳成核心人才、中间力量、普通人才三类。我们会重点关注核心人才和中间力量，对这两类人的一些强项、弱项和他们的职业兴趣倾向，人力资源部会通过一些工具获得进一步的信息并进行深度分析，然后根据各自的特点，为他们设计在公司内部的前瞻性职业规划。当然，这个规划有时与本人的意愿可能并不完全吻合，所以，我们也会跟员工沟通、调整、确认，以不断地完善它。

GE 的人才梯队建设

主力队员与板凳队员

张建国：程女士刚才提到自己的工作重点就是关注公司优秀的核心人才，其实这些人也很多了，你是怎样对他们了如指掌的呢？

程静：我们的人才很多，我确实不可能直接了解到每个人。但是我们会给各层人力资源管理人员做职业培训，希望他们一层一层地做下去，如果他们不这样认真做，那我们的人才库就可能鱼龙混杂了。所以我能认识这么多最优秀的核心人才，也有赖于他们提供的基础信息。

梁开广：所以，前边已经做好了基础性、普及性的工作,你就可以重点关注那些核心员工的职业规划和发展了。

程静：对。我尤其关注一些领导力岗位的规划，实际上就是一个梯队建设，从某种意义上讲，就是给部分员工做职业规划。这是我们公司比较重要的一个项目。

张建国：程女士一般关注的是核心员工，而有些人可能今天不是核心员工，但他不一定明天还不是啊！对于这些人，你们怎么对待？

程静：我们有评估体系，每年都要进行评估。我关注的这个团体也不是一成不变的，过上一段时间，有些人可能就不再是核心人才了，同时也会有一些新的核心人才进来，这个团体的总量变大或变小了都有可能。随着业务的发展，我们希望在不同层面上都有丰富的具有相当实力的“板凳队员”，这样才能及时接替“主力队员”的职责，并能很好地发挥作用。

梁开广：那么GE 在评估人才的时候, 会重点关注哪些方面？还在维持原来以业绩和公司价值观来评价人的标准吗？

程静：人都是变化的，不可能把人固定地框在20%、70%、10% 之内。外面有很多传言，说GE 每年进行评估后，谁落到最后10% 就得离开公司了等等。以前我们的文化确实是以业绩为主导的，以业绩和价值观双重标准来评估员工。现在我们的措施已经软性化了一些，我们会从业绩、价值观、特殊技能、发展潜力等方面来看人。

价值观非常重要，如果一个人不诚信，经常做不符合公司价值观要求的事，即便他业绩再好，也不会得到认可。比如，用行贿等非法手段得来的定单，我们宁愿不要。其实这也是我们选人时非常关注的一点。因为对于成年人来说，价值观、思维体系等都已经成型了，再去教他改变是很难的。

另外，有一部分人才，他不一定是专业的管理人才，但却是高精尖的技术人才，这些人在市场上很难招到，他们的技能培训要花很多时间。所以，我们在招聘及培训的时候把员工 的特殊技能也作为一个评估项目。除此之外，还会对这人的潜力进行评估。对各方面的评估，我们都会有一些具体化的评估措施及评分标准，提供给经理人和人力资源管理人员使用。

切勿拔苗助长

梁开广：就是说要有一个个人发展的专业领域的根据地，我觉得一定要这样做。比如说工作中经理人的位子能不能坐高坐稳，这跟企业的文化有较大的关系：如果企业是崇尚踏实、

务实的，你才能顺利地往上爬；如果毫不费力地很快就坐到了高管的位置，实际上往上爬得越快，跌下来摔得也越重。

程静：其实，目前中国的很多人才都太浮躁，沉不下去，觉得职业规划的速度太慢。其实相对于劳动力市场比较成熟、增长也有限的美国来说，我们的发展速度已经够快了，人才差不多每三年就会有一个提升。现在中国人才市场上也流动着越来越多的外籍人士，他们其实看好的就是国内企业提供的职业发展空间。

梁开广：所以说企业对员工的潜力要有一个准确的把握，个人对自己的潜力也要有一个自知之明，否则只能导致双输。

张建国：培养一个人对专业的熟练度也是对一个人品质的磨练，这种专业知识和经验的积累使他以后进入领导岗位后，在非专业领域也会触类旁通。否则，缺少这种专业的历练，

就是拔苗助长，后果不堪设想。所以，企业在帮员工做职业生涯规划的时候，绝对不能拔苗助长，要顺其自然。

比如，我曾在华为公司做过三年的产品销售，这三年的磨练对我来说终生受益。当时，就是每天背着包到处去卖机器，一直在销售一线干了三年。在这期间，经受了极大的压力和很多的挫败，学会了面对失败的时候自己应当保持什么心态；同时，也感受到自己对甲方的期望，等以后你成为甲方的时候就会换位思考，能体会到乙方需要什么东西。所以，对个人来说，在职业生涯中让自己经受艰苦、深刻的专业和人格磨练是非常重要的。

规划跟着文化走

张建国：在GE，组织发展与人才战略是一个比较成熟的体系，并有专门的部门和人员来做。但对于国内的中小企业来说，在这些方面可能还是比较欠缺的。对此，两位有什么好的建议吗？

程静：我觉得在人力资源管理方面，中国企业关键是要去推动文化理念的转变，而不是简单地把别人开发成熟的工具拿来用。我们在为客户介绍人力资源管理经验时，他们经常问：“我们用的也是国外先进的管理工具，但一年下来却为什么没有什么效果呢？”其实，我认为工具是很简单的，也不是GE 的发明和秘密，很多公司都在用，之所以没有成效关键在于没有落实到位。为什么不能落实？因为上面的支持不够，流于形式。如果从上到下，没有脚踏实地的文化氛围，没有帮助员工建立职业规划的文化，就算用再好的工具也只能是做表面文章。我认为，很多国营单位、中小企业的总裁们首先要给人力资源管理定好位，要明确自己心里希望人力资源管理到底能帮助企业创造什么样的价值，只有明确了这些，才能去具体操作职业生涯规划。所以，职业规划要跟着公司的文化走。

梁开广：其实，工具是为目的、使命服务的，如果说你没有使命和目标，要这个工具就是没有用的，就是走形式、摆过场。

程静：所以，人力资源管理在国内很多企业的老总心目中到底是一个什么样的地位，他们有没有认识到人力资源管理的重要性，这很关键。包括企业的改革也好，发展也好，人力资源实际上代表很重要的角色。如果他们认为人力资源管理就是发发工资、做做福利、招招人，那么人力资源部门发挥的余地就很有限，员工的培训和职业规划就更谈不上了。

梁开广：基本上，外企相对注重员工的职业生涯规划，国内的企业给人才开的工资或许并不低，但是在职业规划上却比较弱。国内企业如果要借鉴外企的话，很重要的就是首先要有一个尊重员工发展的企业文化。目前的国内中小公司本身历史一般都不长，转型变化的积淀也不深，公司发展的目标也不是特别明显，不知道会发展到什么程度。所以，在这个阶段就更应该向跨国公司学习，借鉴他们先进的人才理念和管理工具。

程静：或者想办法把业绩和绩效先做上去，然后在一个比较扎实的基础上逐步成长。很多上市公司老总为了让财务报表好看，以吸引更多的投资，便在账务处理或资本运作上下了很大的功夫。但如果不把人这个问题首先解决了，肯定不会有长远的成长。

张建国：人的问题确实是企业发展需要首先解决的，否则，人才可能会成为制约企业成长的瓶颈。而关注员工的职业规划就是尊重人才，以人为本，只有这样，企业才会有比较好

的人才结构，也才会获得持续的发展。