鲜花还是陷阱?

在这个充满竞争和机遇的时代，梦想与现实的距离从未如此接近，拔头奖者与柳传志并行，昨日还是镁光灯下的富婆今天就成了偷漏国税的祸首，利欲横行霸道。当化妆品小企业在激烈的市场竞争中死亡只有时间问题可供研究时，仍有大把的新人或者改头换面的旧人涉足，其根源在于他们都有一个信念--化妆品是一个暴利行业。

试看眼下一个流行的现象，有经验的一级、二级经销商正着手建立自己的品牌，在此品牌下准备了一个甚至几个系列的产品。他们通常以一种直译或音似国际化名称的名字命名公司及品牌，打着诸如法国、日本技术合作的旗号，模仿某个国外中小品牌的包装，策划一个特别迎合客户需求的特异功能（最好与治疗、保健有关或含有某种精华）。用比下级经销商智力更高、场面更大的赚钱手段，制造某个展销会上火爆的定单签订场面，然后选择价格足够实际又接受小订单的OEM厂，生产出包装漂亮,消费者使用后不会即刻产生问题的产品，低价批发高价出售，销售到二、三类甚至更远的区域。

不容否认的是，在过去的几年中靠这种方式转型赚得"肥肥满满"的企业比比皆是，而失败的却常不为人知。但业内人不难发现，随着时间的推移，从这种简单经营模式中获利的人越来越少，操作也越来越难。消费者的迅速成熟使得末端经销商也无法象以前那样轻松赢利，过度的选择性使末端经销商也迅速成熟起来。供货的厂家面临重重压力，使利润在供大于求的市场中，企业单纯出售产品的营销思路逐渐被品牌的管理压倒，某些新产品的生命不超过一年，甚至只有一次供货，就销声匿迹了。究其原因仍是小公司的战略规划与资源配套的矛盾，而这种配套是更强调完成品牌创立、产品的形成、推广、巩固所需要的更强的资金、人力、物力等等的配合。由于这类操作的侥幸成功大多是利用了政策的漏洞、通路的不完善、不正当的竞争手段甚至于欺诈......在此基础上走一步看一步，所以其构筑的海市蜃楼也因虚幻而有挥之不去的隐患。

存在这种现象的原因也由于经销商本身对供货厂家的各种条件或市场举措不满，需要创立自己的品牌以求最大的利润空间。利用长期建立的通路或正在转型建立的通路，利用其成本优势打造不受厂家支配的新品牌，去创造可控制的更长久的利益。我们可以从正反两个方面观点去寻找这个结果的依据。

一 否定经销商创立化妆品品牌的观点依据：

1 OEM厂家的选择

由经销商转型的化妆品品牌经营者，几乎完全不了解OEM厂家的选择原则。所以价格成为唯一的依据，而厂家的名气及声誉就被考虑其后。国内真正专业的OEM厂家并不多见（部分原因也是这一类的厂家需要长期经营基础的管理, 门槛高），以一般OEM厂家报价而言，过低的价格谈不上对产品研发、市场调研、机械设备的高精密度等条件。可见从某种意义上讲价格高也就意味着品质的保证。可惜往往大多数的销售商在起步时并没有选择专业且有长久技术支持的合作者，这本身给将来的发展留下了隐患。

专业的OEM之所以价格高，实际上是真正的OEM厂所需的规模效应, 是因为小企业的订单太少，要保证每单的基本利润，小订单也就只能投向技术设备条件较差的小型化妆品厂家。假设你的订单大得惊人，你会发现这些专业OEM厂提供的服务与价格甚至优于小型的OEM企业，因为他们的可变成本在于他们的工厂规模化上。

所以合理选择了OEM厂，可以有效地解决产品质量问题，跨越生存极限，但就笔者观察，创立品牌的经销商在经营之初大多选择了不合理的OEM加工伙伴。这些加工伙伴的工作使他们的产品品质大打折扣或缺乏不断进步和更新的能力，而这些产品又直接断送了品牌的持久性和创立品牌的企业生命力。

2 有关包装的问题

在这方面创立品牌的经销商并不吝啬，但对行业的了解致使其设置了形而上学的设计制作流程，COPY的痕迹随处可见。产品包装设计的品位实际是一种文化长期沉淀的结果，在材质与供应商选择方面非常严格，这在日本等化妆品市场发达的国家早已约定俗成，新品在专业化妆品广告设计公司量身定做更为合理，但这一类的公司稀缺，而且报价也惊人。而中国目前大部分火爆的化妆品包装材料供应商恰是价格低、劳动力密集、技术含量不高的民办企业，它们大多承揽批量小、开模费用低廉而且什么形状都做。往往是接到订单顿时风光无限，提交样品时，质量却得不到保证，远远达不到日本某些企业万分之一也要返工的意识.而业内质量优秀的A、B类公司仅以承接知名国际品牌订单和国内一流品牌及出品定单为主。

实际上产品质量超过大多数国内企业的OEM厂家才是品牌创立者应特别关注的，当公司的业务正在成长中并不引人注目而又有价格优势时，为了自己明天的成功，倾注心血的第一步是非常关键的。

3.品牌的培育并非是将产品第一次销售出去

丰厚的利润是来源于品牌成熟之后的，品牌推广中，拥有通路并不意味着拥有了一切，以低价格、漂亮的包装吸引下级经销商的注意，并不意味着最终客户美誉度和忠实度的提高，也不意味着重复订单的追加。品牌的推广是为在最终用户中形成良好的口碑和品牌概念，使经销商自愿上门提货，否则产品的生命力便会超乎寻常的短暂。

而20/80原则使开创品牌带来的新产品的库存管理与OEM厂家、包装材料厂商的协调成为必然。内容物质量及包装材料的最小订单矛盾、批次间的一致性都需要专业人士的处理，以防止现金流动呆滞及产品质量出错、库存过大，这些都会直接影响企业的现金流动，威胁厂家的生存。

就概念而言，除非经销商拥有管理品牌、OEM及包装设计等方面的专业人士或能委托这些专业人士，能合理开发涉及到品牌下的一系列产品及其长期的营销规划。但是通常大多数经销企业不具备资金实力及相关人力资源，在他们擅长的销售实践方面却有超群的力量，这点恰恰应是经销商应继续努力的方向.

小型经销企业应扎扎实实地做好自己最擅长的业务，并不断总结经验扩大经销范围，优化品牌。在经营活动中培养自己将来品牌经营的相关人员，使理念与执行、通路与客户群的配合达成统一。应将自己的优势最大化以后，市场容量对企业的发展形成瓶颈之前再开辟新的业务。无论是生产厂家还是经销商都是如此，随着时间的推移，经销商与厂家 的界线将逐渐模糊，两者可以形成利益共同体。

二、创立化妆品品牌的应从何处着手：

鉴于目前市场广大，消费者离全面成熟仍有相当距离，在零售市场细化方面仍然大有作为。销售商创立品牌并非不可行,但集中有限力量进攻是必须的.

行业中"可采"的崛起就是一个很好的例子，这是对市场、品牌、客户定位、媒体投入、终端促销组合得非常成功的案例之一。不难发现它的最大特点之一是产品单一，只有单一产品形成的品牌经过小企业去运作是可行的。这在某种意义上讲必须是一个市场的夹缝。由于缺少培训、缺少对国际化妆品趋势的接触，所以片面地要求小企业在具有开创性的产品是不现实的，而特异性的提炼即复制和升华便成为了市场上独辟蹊径的主要手段。"索肤特"的特殊功能、"雅・艾芬迪"的叶绿素吸油面纸无疑是这一论点的有力例证。一个单一产品最大限度地利用公司现有资源做大，是目前所余有限市场范围内最理想的自创品牌介入方式，也是小经销商人力资源尚可企及的领域。大到什么程度在于资源的最大发挥限度，小有小做、大有大为，与资源的持久性、数量及现金回流有直接关联。

而特别要注意的是，以小经销企业规模经营的品牌一定是以特定客户群为主定位，即严格定义卖给""、年龄段、收入范围、消费习惯等，这一思路将明确定义从媒体宣传到柜台促销一系列的营销行为。成本低、利润大、与资源配套保证了品牌在这一客户群中变成强势品牌，这一桶金的赚取将随着其它品牌的介入更加有利，并在某个区域维持最大的市场份额。

从理论上讲，任何一家企业在客户群上的选择都必须是明确的，这才是自有资源的整合，也正是生意扩展的最优手段，因为由于这一领域的信息优势、品牌优势，使得企业的生存之本有可靠的来源，任何过分夸张欺骗性的大范围销售，注定要为其短期的行为付出代价.

综上所述，对小经销企业而言，在具备对市场操作、品牌操作、人力资源的情况下，创立品牌是比较容易的, 做5年甚至10年规划, 才是品牌之道。没有这种准备,做自己擅长的业务是最优的选择。以单一或系列产品创立品牌、制定特定客户群才能将成功概率扩大及与不足的资金人力资源有效配合 。

对经销商而言，创立一个真正的品牌，前进的路上就铺满了鲜花；仅仅创立一个新名字，则前面的路上布满了陷阱。

(本文仅为个人对于年销售小于100-1000万的中小型企业销售观点)