“5S”管理模式助推唐车公司现场管理升级

中国北车集团唐山轨道客车有限责任公司生产制造部宋文韬

摘要 “5S”是指“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”。本文试从现场管理的角度来解析“5S”管理模式的概念、执行步骤、推行要领以及配合“5S”活动的管理技巧，期望对提高唐车公司的现场管理水平有所裨益。公司的“5S革命”活动正是5S管理模式的具体体现。

关键词 5S管理模式 现场管理 5S革命

1引言

唐车公司正处于快速发展阶段，公司管理工作的方向目标就是要以基础管理为核心，以信息化为手段，以量化顶层指标为依据，加大闭环管理考核力度，全面加强各项管理工作，建立支撑公司快速发展的有效管理体系，从而保证技术平台的构建。作为基础管理的车间现场管理显得非常重要。现在全球推行的“5S”管理模式是提高企业现场管理水平的有效手段。“5S”管理模式在日本被视为每个企业特别是工业企业推行的一套最基础、最实用的管理法宝，在美国，在西欧也被广泛应用，而在我国企业“5S”管理模式并不是很普遍，我国有关“5S”管理模式方面专门研究也不多，这方面的文献也十分的零散而有限，大多都集中在探索阶段，尚未系统化、理论化。本文对“5S”管理模式进行系统的综述，希望对唐车公司的现场管理有所帮助。

2“5S”管理模式研究的发展与现状

“5S”管理模式的研究开始于日本，最先重视和进行这方面研究的是从事制造业的品质管理专家。上世纪四五十年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美市场上也只能摆在地摊上卖，日本制造的工业品面临着被市场淘汰的命运。为此，日本企业认识到只有提升产品品质，抢占国际市场。这一时期，日本的质量管理专家纷纷从现场管理的角度，提出了许多有利于提高产品品质的实质性做法，这些做法包括：各种物品按规定、定量摆放整齐；经常对实物进行盘点，区分有用的和没用的，没有用的坚决清除掉；确定放置场所，规定放置方法；对工作场所经常进行打扫，清除脏污，保持场所干净、整洁。

在这一个时期，显然“5S” 管理模式的系统架构尚未形成，有的只是一些零散的方法与措施，但这对“5S”管理模式的最终形成和发展提供了前提条件。

随着质量管理需求与水准的不断提高，企业管理人员发现，以上这些手段和措施虽然简单，但长期使用，却非常有效，于是便对这些既定的做法进行归纳和总结。提出了整理、整顿两个“S”，但真正对“5S”管理模式的最终定位当属日本的质量管理大师今井，他通过对质量管理的分析和研究，最先提出了“5S”的概念，难能可贵的是，他把“5S”作为一种实实在在的管理模式，同时，对企业如何导入这种模式也作了深入的探讨。由于今井和其他一些著名学者的努力，形成了“5S”管理模式的基本框架，并使之发展成为现场管理中一种有效管理模式。

“5S”管理模式发展至今，已成为一种在实践上非常实用的管理技术，已在工业发达国家和一部分发展中国家广泛推广与应用。这种管理模式在我国推行时间较晚，工业发达的台湾60年代引进该项管理模式，并应用于工商企业实践，香港地区于70年代开始推广“5S”管理模式，在大陆由于多种原因，到80年代才开始对“5S”管理模式有所接触，到了90年代中期，部分管理咨询公司与培训机构开设了“5S”管理课程。近年来，对“5S”管理模式的应用实践方面，特别是90年代，大部分沿海企业应用“5S”管理模式来完善企业的现场管理并取得了相当大的成果。

3“5S”管理模式具体实施方法

“5S"活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S'活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“5S"活动就难以开展和坚持下去。

3.1“5S”活动的作用

看到整理、清洁、清扫这些字眼，也许人们会把“5S”活动与大搞环境卫生联系起来，实际上，5S活动的作用和意义远远超过了这些字眼的本来含义。

“5S”活动可以降低成本、提高效率： 5S能减少库存量，排除过剩生产；降低机器设备的故障发生率，延长使用寿命；使寻找时间、等待时间、避让调整时间最小化；减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动。

“5S”是无声的推销员：开展此项活动的企业至少在行业内被称为最干净、整洁的工场；良好的企业形象会提高企业的美誉度，人们都以购买这家公司的产品为荣。

“5S”是质量零缺陷的保证：优质的产品来自优质的工作环境。发生问题时，一眼就可以发现；早发现异常必然能尽早解决问题，防止事态进一步严重。并且所用的调查时间减少，节省人力物力。

总之，整齐、清洁有序的环境，能给企业及员工带来：对质量的认识和对质量认识的提高，获得顾客的信赖和社会的赞誉，提高员工的工作热情、提高企业形象，增强企业竞争力。5S这些看似简单的方框、线条、标识牌，其实不仅是规范了物品的位置，而且靠这些一丝不漏的规划线、标识及它所体现的一点一滴、一丝不苟的作风，还规范了我们日常的行为习惯。它令我们自觉地融人这些方方条条中，形成对待工作认真负责的态度。正如万丈高楼平地起这样浅显的道理，5S活动的点点滴滴就像是慢慢筑起管理这栋大厦的基石，它体现的是细微的地方，但不可或缺。

3.2“5S"活动的内容

整理。含义：将必需物品与非必需品区分开，在岗位上不要放置必需以外的物品。这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的；其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人的个人生活用品等，要坚决清理出生产现场。这项工作的重点在于坚决把现场不需要的东西清理掉。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要彻底搜寻和清理，达到现场无不用之物。现场物品的保存是很重要的，但是要将什么东西丢弃一样很重要，最重要的是要知道什么东西可以丢，什么东西应该保留，也要把该留的东西放在以后找得到的地方。很多人就是舍不得丢东西，他们常会说“你不知道以后可能会再用到”在执行整理时要问下列几个问题：工作可以简化吗?资料是否已经过时?是否已经将空间做有效的规划?项目标示清楚吗?是否经常处理垃圾?坚决做好这一步，是树立好作风的开始。日本有的公司提出口号：效率和安全始于整理!

整理的目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金；③改变作风，提高工作热情。

整顿。含义：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。整顿其实也是研究提高效率方面的科学。它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，它会让你的寻找时间加倍；你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。

整顿活动的要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错；②物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些(如放在作业区内)，偶而使用或不常使用的东西则应放得远些(如集中 放在车间某处)；③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到心中有数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。

生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。这项工作已发展成一项专门的现场管理方法――定置管理。

清扫。含义：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁；设备保养得锃亮完好；创造一个一尘不染的环境。公司所有人员(含董事长)都应一起来执行这个工作；最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域(即死角)。生产现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响产品质量，使安全事故防不胜防；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留。因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境。

清扫活动的要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的工作，清扫也是保养；③清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。

清洁。含义：将整理、整顿、清扫进行到底，并成为一种制度和习惯。要成为一种制度和习惯，必须充分利用创意改善和全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，从而提高工作效率。成为一种制度和习惯。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态；领导的言传身教、制度监督非常重要；一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。重要的是，员工都应该有保持干净和整洁的习惯(从本身做起)。以下是员工在实施清洁时，一些可以做的事情：用过破旧的或过剩的东西要拿掉。要注意噪音、气味、光线、电线、纸屑和其他会影响工作环境的因素，以创造一个安全的环境为主要目的。

清洁活动的要点是：(1)车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情； (2)不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；(3)工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；(4)要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。

素养。含义：对于规定了的事情，大家都按要求去执行。公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；此外，强调创造一个良好风气的工作场所，绝大多数员工对以上要求会付诸实践的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。要组织员工学习公司的规章制度，理解规章制度，努力遵守规章制度。违反规章制度是非常容易的，稍一放松就可能违反；领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的。努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S'’活动，要始终着眼于提高人的素质。

3.3“5S”之间的内在联系

整理是整顿的前提，整理、整顿又是清扫的前提，整理、整顿、清扫又是清洁的前提，素养是推动员工进行整理、整顿、清扫、清洁的基本前提和内在动因，而整理、整顿、清扫、清洁长期作用的目的又在于提升产品的品质和员工的素养。总之，“5S”是源于素养，终于素养，是一个闭合循环。

3.4“5S”与企业经营管理之间的关系

经营管理的最大目标，是提高营业额，多创利润，使得企业能够永续经营。从企业的管理层次来看，5S活动是企业的基础管理，5S活动的实施有利于改善企业的经营管理，从这一点上来说，二者又是措施与目的的关系；从企业最终目的来看，5S活动与企业的经营管理是殊途同归的关系，都是实现企业终极目标的手段。他和一切改革运动一样具有共同的特点。但是单独要判断将“5S”做到怎样的程度才能提高营业额并创造利润，却是十分困难且苦恼的。因此我们并不是由“5S”观看事物，而是由营业额及其利润等来看“5S”进展的情形，也就是说我们应该彻底进行现场活性化及其组织系统化直到有好的成绩。换而言之，如果我们不单从使工厂美化的观点，而从营业额及其利润有良性循环的观点来彻底进行“5S”的话，我们自己也就可以判断“5S”进行的程度是否良好了。

3.5“5S”活动的实施

5S与其他品质活动或推动污染防治一样，要最高领导者的认同，公司里上上下下海一个人都要参与，绝不是公布施行就能落实。要确实拟定计划，不同的机构有不一样的计划。要注意的是避免“依样画葫芦”，一味的抄袭。落实5S最好是缓慢地逐步进行，因为落实5S是一项大工程，通常需要1-2年的时间，太急躁冒进的话，肯定会扼杀计划，对有些公司来讲可以一个部门一个部门或一样一样地开展。

在刚开始实行5S时，要先找出并确认会妨碍计划进行的因素，并评估有哪些工具是完成5S必备的，如特殊的刮刀、告示牌、指示标识与所需的数量等。在持续执行5S当中，必须将观念提升到预防或预测的模式，例如机器方面，可以先修理损坏的部份，进而防止机油的外漏，再进一步以计算机软件系统管理，此时，甚至可以提出更换机器或改变制作流程。为了协调先期的工作，公司经理与厂区的一些员工应成立一个督导小组。为了能顺利地推行5S，也要让了解成立小组目的的人来辅导(促进师)，最好是会解决问题与善于拿主意的人。督导小组要接受5S的训练，一旦先期工作完成，接着就要准备好落实5S的计划。

3.6“5S”在实施过程中应坚持的原则

3.6.1自我管理的原则

良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。

3.6.2持之以恒原则

“5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内取得明显的效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化，就不太容易。不少企业发生过一紧、二松、三、四重来的现象。因此，开展“5S”活动，贵在坚持，为将这项活动坚持下去，企业首先应将“5S"活动纳入岗位责任制，使每一部门、每一人员都有明确的岗位责任和工作标准；其次，要严格、认真地搞好检查、评比和考核工作、将考核结果同各部门和每一人员的经济利益挂钩。要通过检查，不断发现问题，不断解决问题。因此，在检查考核后，还必须针对问题，提出改进的措施和计划，使“5S”活动坚持不断地开展下去。

4唐车公司的“5S革命”活动

公司以调试中心、总装配一厂等车间为代表的“5S革命”取得了一定的成效。

4.1调试中心的“5S革命”

调试中心利用每周四下午的时间，结合公司"5S革命"的重要意义和具体要求对大员、班长进行宣讲，再由班组长通过班组会进行传达，使员工明白清洁的现场不仅是对外展示公司风貌的首要平台，更是实现脱胎换骨的重要途径。同时还在日常进行督促。管理大员不定时到厂房进行抽检，对发现的问题现场提出、现场改正，在每天早上的班前会上对现场发现的问题进行分析、讲评，使“清洁文化”的理念深入每一名员工。

调试中心各领导大员分别进行了分工，对现场标准进行了制定。以此为基础出台了《员工10条行为准则》，对员工在现场作业的操作进行了要求，细化到劳保用品的穿戴和工装、工具的摆放。管理大员固定每天早、晚两次亲自下车间对现场进行检查，早上检查头天二班作业情况，晚上则对一天的生产现场进行查看。

为了使生产现场保持常态，调试中心将现场管理与班组建设揉和在了一起。每个班组指派一名现场管理人员，专门负责本班组工作区域，包括工装、卫生等在内的现场环境。每天要做好现场检查记录。调试中心内部每周组织两次联查，每个月由管理大员对各班组进行打分并进行管理通报，打分的结果和绩效考核挂钩，对评优、评先等有直接联系。

在硬件上，调试中心配备了擦鞋机和洗衣机等设备。叉车等车辆需要进入厂房作业的，须先将车轮胎清理干净才能进入。厂房内定制好地标，将每一件工装、工具摆放的位置都标注清楚，员工不得随意摆放。对于外车间来调试中心作业的，为其提供工具箱，使现场能够一直保持整洁的状态。

一张白纸，是调试员工安装螺丝的必备品。你会发现，他们将螺丝抹好油后，并不是随意放到地上。而是将螺丝帽朝下，平稳地放到白纸上，需要的时候再拿起来安装。没有谁要求过他们必须这样做，这张小小的白纸，不仅起到了避免油沾到地面，保持地面清洁的作用，更加体现出调试员工职业素养的提升。

4.2总装配一厂的5S革命

总装配一厂通过“清洁文化”的实施和不断的自我改进提高，实现了“5S革命”所确立的指导思想，即“以时速350公里动车组项目为平台，以构建总组装制造体系为载体，以全员参与全过程控制为核心，创建国际一流的现场管理体系，打造清洁文化，生产绿色产品”。

清洁的现场为员工提供了健康的生产、生活环境，规范和引导了员工职业道德水平的提升，促进了员工对车上、车下作业区域清洁的保持，从而也进一步了进了员工的操作行为，从外部环境保证了CRH3动车组的产品质量，获得了丰硕的成果。

由良好的外部环境推动了基础管理的提升，体现在有形的物料管理、工具管理、工装设备管理等具备了动车组生产所应有的齐全、规范、完整、良好的状态；员工进入生产现场和施工操作符合技术和管理标准，保证了作业有序。初步达到了 “物流有形、人流有序”的目标。

在现场硬件和行为得以有效规范的前提下，不断深化文化理念的践行。通过员工个人职业生涯设计，星级员工评比，首席操作者培养选拔等，“现场是总装人发展的平台”的现场管理理念得以实现。

在现场成果固化的基础上，将创建金牌工序、金牌员工和班组建设工作相结合，创新了班组管理，将现场管理的内容纳入班组管理之中，使现场管理实现常态化，班组自我管理、自主管理的氛围正在形成。

5“5S”管理模式应用与推广对唐车公司的意义

5S是现场管理的基石，5S做不好而奢望其他现场管理有卓越的成效只能是建造空中楼阁。作为与企业质量、成本、交期密切相关的基础管理活动，5S正是通过整理、整顿、清扫、清洁、素养这五项基本步骤使员工建立持续改善的意识，养成良好的工作习惯，使现场变得更加有利于管理，让企业的一切都处在管理之中，从而提升产品品质、改善工作效率、优化工作氛围、从整体上提高唐车公司的管理水平，增强公司的竞争力和凝聚力。