基于全面预算的财务控制策略研究

摘要：全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。全面预算管理实施的关键在于确保预算的控制力度。本研究对全面预算财务管理机制与作用进行了分析，对企业集团财务管理中存在的问题进行了阐述和分析，并对如何优化财务控制进行了较为系统的研究。

关键词：全面预算；财务；优化

全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理是一种系统管理，它具有将企业的分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。全面预算管理是一种战略管理。全面预算管理应该是一种战略管理。一方面，预算目标的定位和预算模式的选择本身就体现了不同类型企业的战略重点和不同的竞争战略；另一方面，预算可以进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。

1．全面预算财务管理机制与作用

1.1全面预算管理是一种系统管理，它具有将企业的分散决策或管理转化为系统决策或管理的机制作用。全面预算管理是为实现整体目标最优的一种系统性管理，体现在全面预算管理内容体系上的系统性和方法体系上的系统性。一方面，全面预算管理的对象涉及企业人、财、物各个环节，通过不同层次的责任预算体系以责任网络的方式系统地规范企业各个部门、各个环节和全体人员的目标责任，从而实现全员管理；另一方面，全面预算管理要通过预算编制、预算调控、预算考评等环节的循环，来实现事前、事中、事后的全过程管理。因此系统性的全面预算管理有助于提高企业管理水平和决策能力。

1.2全面预算管理是一种战略管理。全面预算管理应该是一种战略管理。一方面，预算目标的定位和预算模式的选择本身就体现了不同类型企业的战略重点和不同的竞争战略，针对行业的特点和企业的实际，可以选择以目标利润为导向的全面预算管理模式；另一方面，预算可以进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。例如，市场变化与战略目标之间的矛盾，企业现实能力（资源）与实现战略目标的愿望之间的矛盾等，通过预算的编制和运行，这些矛盾可以明朗化。并且通过市场机制的引入，尽可能协调这些矛盾。同时，预算将企业战略目标转化为分阶段目标，进而以权责利为基础再转化为各层次、各部门、各岗位、各个人的目标，从而使企业战略在细分化的同时，也将战略思想落实到各层次各部门、各岗位、各个人。这些都是战略实现的最好保证。

1.3全面预算管理实施的关键在于确保预算的控制力度。全面预算管理实施的关键在于要使预算真正成为企业的“硬约束”。一方面，准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

另一方面，预算准确性和预算控制力度具有相互的影响作用，除了预算方法和环境的因素外，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因我们应该意识到，预算目标既是企业生存与发展的基本保证，又是对预算责任人的要求，市场经济的特点决定了外界环境的变化会随时发生，企业在多变的市场环境下求得生存和发展，必须克服各种事先不可预见的困难，尽量不改动预算目标的做法。

2.企业财务全面预算管理中现存的问题

2.1财务预算管理地位、作用弱化

目前，虽然有不少企业进行了全面财务预算，但是各企业的财务预算管理水平却相差很大。产生这种差异的主要原因是：企业财务预算管理的概念不清，企业领导对财务预算管理不重视。具体表现为：有的认为有了财务计划就不必编制财务预算；有的认为财务预算就是将企业高级管理层提出的指标，从上往下层层分解落实下去；有的认为财务预算主要是财务部门的事情；有的认为编制财务预算劳民伤财。

2.2财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导

企业在编制财务预算时，一方面，多注重企业短期活动，忽视企业长期战略目标，使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算的执行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难以取得预期的效果。企业编制的财务预算往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力。

2.3财务预算的执行缺乏考核与激励

目前，尽管很多企业认识到财务预算管理的重要性，并开始建立财务预算管理制度，但是，大多只是形成了一些财务预算管理文件，或只是编制了一些财务预算报表，企业的财务预算并没有严格执行，企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对预算执行差异及其原因的分析不及时，这些做法都在一定程度上影响了企业财务预算管理的有效性。

3.企业集团财务控制的主要对策

3.1提高财务预算管理工作地位

企业领导者往往是企业的决策者，企业领导重视并亲自抓财务预算管理工作，必然会在人力、物力、财力上给予足够的支持，有利于上下级之间、部门之间、员工之间的沟通与协调，有利于调动企业各个部门参与财务预算管理的积极性，有利于企业实行全员预算管理。

3.2树立以市场为导向的财务预算管理理念

财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做的具体安排。因此，财务预算应当以市场为导向，紧紧围绕企业战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金为核心进行编制。企业财务预算管理是对未来的一种管理，是实现财务管理目标和企业战略目标的整体行动规划，因而属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以企业战略目标为基础的财务管理目标。财务预算只有定位在企业战略目标上，财务预算管理才能有生命力。

3.3设置财务预算的管理与实施组织

预算具有较强的专业性和技术性，如果缺乏相应的机构和专业人员，就很难对预算进行卓有成效的管理。因此企业应参照财政部2002年4月颁布的《关于企业财务预算管理的指导意见》的规定，并结合企业的实际情况，建立相应的财务预算管理组织机构，负责企业财务预算的管理与实施。

在设有董事会的企业，应设立财务预算委员会。财务预算委员会应当由熟悉企业财务会计业务，并具备相应的组织能力的董事组成。未设董事会的企业，应当按照加强财务监督和完善内部控制机制的要求，建立财务预算领导小组。财务预算委员会主要负责拟定企业财务预算的原则和目标，审议、平衡企业财务预算方案和财务预算调整方案，组织下达财务预算，并监督企业财务预算执行情况，审议、协调企业财务预算编制执行中的重大问题。

3.4建立职责分工明确的企业财务预算管理机制

财务预算管理是一种将各方利益相关者(如股东、董事会、管理当局及其他利益相关者)的权责利进行量化的制度体系。它通过分权、授权，对企业内部的所有事项进行权力划分，形成了从股东会、董事会、监事会、总经理班子、部门经理到基层管理者的权责管理体系。

企业应加强对财务预算执行过程的监督与控制，应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析，及时找出产生差异的原因，并及时调整财务预算。企业还应建立有效的考核和激励机制。通过对企业各环节预算执行结果的考评，检查企业各环节对财务预算的履行情况并实施相应的奖惩措施，充分调动企业管理人员及员工进行财务预算的积极性，从而保证企业财务预算管理工作的有效实施。

3.5建立和完善财务信息系统

企业要保证财务预算管理工作的有效实施，必须提高现有财务预算人员的综合素质和业务技术水平。由于财务预算管理工作涉及部门多、环节多，工作量大，因此，如果没有强大的系统支持，财务预算管理就很容易流于形式，财务预算管理的时效性及准确性也就难以实现。企业必须充分利用现有的计算机技术，建立ERP系统，实现财务预算管理信息化。要使财务预算达到应有的效果，企业必须建立和完善财务信息系统。

4.结论

目前，我国企业的集团化趋势日益明显，集团企业层出不穷，极大地改变了我国国民经济的结构和经济发展的模式，也影响着企业的经营方式和财务决策。财务控制的功能及其在财务管理系统中的地位已十分明显。因此，建立全面预算管理视角下的企业集团的财务控制，关系蓍我国企业集团的长远发展，具有重要的理论研究价值和现实意义。

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（作者单位：长江武汉航道工程局）