启动绩效管理的“动车时代”

[摘 要]绩效管理一直是公司管理的重头戏，绩效指标的制定、过程指导、结果评价及后期改善提升，各个环节既需要具备专业知识又需要深入掌握业务技能。本文以笔者所在公司为原型，介绍公司绩效管理的“动车机制”。

[关键词]绩效；过程；动车

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.088

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-0-01

绩效管理一直是公司管理的重头戏，科学合理的绩效管理既能支撑企业战略目标的实施，提高企业执行力，还能提高员工的工作积极性和成就感。过去，绩效管理体现为以人力资源部为主导，其他部门配合执行的“火车”模式。所谓火车跑得快全靠车头带，这对人力资源工作者的专业能力和公司战略理解的要求就非常高。对内，人力资源人员有业务压力，对外，人力资源人员可能恰恰是距离市场最远的。基于此，本文以笔者所在的公司为原型，介绍公司的绩效管理“动车机制”。

“动车机制”就是绩效管理的PDCA循环，各环节均实施部门联动，各部门提供动力机制的模式。在绩效管理的两个核心点即绩效指标设定和考核关系的设定上，不但由各专业部门参与主导，而且使绩效管理与日常经营有效结合。

1 多角度设置经营单元绩效指标

目标是工作的起点也是终点，因此对目标的理解极其重要。通常，人们总是希望目标合理，但是管理学教授陈春花提到“目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测，而预测无法合理”。基于自身的能力和资源设定相对合理的目标，也许目标能够实现，但也可能出现当目标实现的时候，企业已经被同行和市场淘汰的情况。对目标而言，不是探讨其合理性，而是探讨其必要性。再这样的新常态下，目标的设置就更不能由人力资源部完全主导。

设置绩效指标时可以充分发挥各职能部门的作用，让各职能部门针对自己的日常业务监督管理，提升管理的专业性，从而针对各经营单元提出必要的考核指标和目标值。指标初步确定后上报绩效管理委员会，由绩效委员会审核整体的绩效指标与权重。这个过程中，人力资源部门主要起到组织和监督的作用。首先，人力资源部门要保证整个流程顺畅进行，确保指标的可衡量性；其次，人力资源部门要把控各指标标准的难易度；最后，人力资源部门要监督各部门对公司战略的理解与目标支撑。

很多公司绩效管理目标设定不清晰是因为多数指标全部由人力资源部门设定，容易在战略理解和管控关键点上形成偏差。由各职能部门设定指标的模式，一方面让各职能部门更充分的参与到绩效管理中来，另一方面也督促职能部门更深入的了解各业务单元，抓住业务管理的关键点。

通过这种方式设定的绩效目标既能够满足战略可衡量的技术要求，又能够满足公司战略目标分解的经营要求，考核到平衡计分卡里的各个维度。

2 绩效辅导与沟通的全方位参与

目标不是最关键的，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。这就要求绩效的辅导与沟通要深入到行动中去。提到绩效辅导与沟通，通常大家想到的都是领导的沟通，这对于基层员工没什么问题。但针对经营单元较多的集团性公司，各经营单元的辅导与沟通就容易出问题，上层领导时间紧张，很难保证及时的沟通与反馈。

但相关职能部门作为绩效目标的制定人同时也是其指标的指导监督人，能够提供更为细致、专业的辅导。而且通过这种方式，也能倒逼各职能部门的工作前置，让他们深入一线，深入市场，增强日常监督和指导。只有把职能工作做深做细，才能让被考核人认可信服。从而使日常工作沟通指导更倾向于提高公司绩效，有效避免一般公司的绩效管理与日常经营相分离、绩效管理体外循环的问题。

3 绩效考评与反馈的有据可依

绩效管理工作中，最敏感的环节当属绩效考评环节。很多企业除经营业绩指标外，其他指标通过360°考核实现，这看似增强了考评的客观性，但在实际工作中，由于考评人对很多工作不了解，难免凭印象打分，打分时不同的人打分的宽严尺度也不一致，很容易影响考核结果的质量。

经营目标有具体的考核数据，结果无可厚非。其他考指标应由相关职能部门检查、监督，日常辅导沟通，考核时由各职能部门考评他们熟悉的东西，避免凭印象打分的问题，使考核结果更具真实性。考核反馈也由相关职能部门分别反馈，人力资源部门综合评价。这种方式能让被考核者清晰地了解工作中的不足，有助于其后期改进，提升绩效。在这个过程中，人力资源部主要发挥组织监督和综合评价的作用，具体考核则由各职能部门执行。

4 多元评价多元应用

通过以上方式得出的考核结果具有很强的客观性和可信度，更易被员工接受，有助于考核结果的广泛应用。

（1）绩效结果应用于兑现员工的绩效奖金，该绩效奖金的标准不宜过低，奖金标准过低很容易打击绩效考核的积极性，让考评者认为缺乏考核价值。同时也要给员工保留一定的基础工资，增进员工的安全感和归属感。如果奖金比例过高，同样也会影响考核打分的公正性，让考评人员不敢轻易扣分。奖金兑现时既要考虑当期业绩予以奖金标准的兑现，也要根据其工作对公司战略意义的贡献，给予超额奖励。

（2）绩效结果应用于干部任免，绩效结果的好坏，管理者承担主要的责任。根据考核结果确定干部的降级、免职、保留和晋升。重用业绩完成较好的人员，尤其是对公司后期发展有战略推动意义的人员，要给予重点培养提拔。

（3）绩效结果应用于员工的培养与发展。通过绩效考核发现后备人才，进行人才盘点。针对有潜力的员工，发掘其可培养的方向和需提升点，安排其适合的培养方式。针对对绩效考核特别优秀的员工，提供晋升通道，优先给予提拔使用。绩效考核不胜任的员工，应视情况给予警告或通报批评。对连续不胜任的员工，考虑调动岗位、降级等处理方式。