反纵向控制分析

提要21世纪零售业强势发展，改变了制造商和零售商的关系，大零售商开始占据主导地位。本文以产业组织中的纵向控制为理论基础，以国美为例，讨论国美对于家电制造商的反纵向控制。

关键词：反纵向控制；国美

中图分类号：F27文献标识码：A

一、反纵向控制

反纵向控制，从一定层面上讲它仍然属于纵向控制的一种，它仍是“以契约或其他协议（包括合并）的形式达成的限制贸易的垂直联合。”但它所处理的关系的方向却是相反的，它是指在一种中间产品市场上居于垄断地位的一个“下游企业”和该种产品的供应者即“上游企业”之间的关系。下游企业（直接或间接地）控制了其所在的纵向结构中的决策权。另外，由于它与消费者之间的距离更为贴近，因此它所反映出来的绩效特点与传统的纵向控制相比，有很大的不同。

二、反纵向控制形成的原因

卖方市场向买方市场的转变。从社会发展过程来看，谁能够垄断稀缺的经济资源，那么谁将拥有最强的市场力量，这是毋庸置疑的。农业社会，土地稀缺，地主是社会的统治阶层。工业时代前期，资本稀缺，资本所有者掌控一切。二战之后，知识逐渐成为了一种稀缺的经济资源，高科技产业又受到了人们的极度关注。随着金融手段的创新及各大企业科研能力的提高，这些因素都已经在很大程度上失去了其原有的稀缺性。如今，商品过剩几乎成为世界各国一种普遍的现象，客户成为一种真正稀缺的资源。而商业零售终端直接拥有的便是消费者。他们为了占有这种稀缺资源，摆脱了制造商推销者的角色，开始充当顾客的采购人。在他们的经营策略中更体现了消费者的利益，这些策略的实施使消费者对零售商更加忠诚，而这也更加强了零售商在实施反纵向控制中的力度。

三、反纵向控制的特点及绩效分析

1、在反纵向控制中，约束更为直接、更为有效。在传统意义的纵向控制中，行业的高利润与市场信息非对称性往往使纵向控制的效果不理想甚至失效。而在反纵向控制中，零售商与下游消费者和上游制造商的交易都是直接进行的，因此“控制”自然也都是直接的了。这大大降低了信息不对称性所带来的问题，因此控制更为有效，且更具有强制性。

2、反纵向控制对“柠檬市场”现象的抑制。众所周知，市场信息的不完全与不对称性往往导致人们的道德风险与逆向选择，从而使假冒伪劣产品逐步代替优质产品，这便是“柠檬市场”现象。“柠檬市场”现象在大型零售企业势力无法触及的我国农村最为严重。尤其是这次爆发的“三鹿奶粉事件”。究其原因，小零售商在产业链条中处于一种无权地位，他们既不能有效甄别、监督及控制产品质量，又不能对消费产生足够的说服力。消费者在信息不完全的条件下不免会产生“逆向选择”的行为。而与此相反，大的零售商对制造商的控制是直接有效的，而且为了取得竞争上的优势，他们又不得不维护其已经树立起来的良好口碑。因此，大零售商有能力也有意愿去监督产品质量，并且能够依靠其企业品牌的力量对消费产生足够的说服力，使消费者消除了逆向选择的行为倾向。

四、国美的反纵向控制分析

1、国美的核心竞争力。核心竞争力是零售商最重要的条件。国美要实行反纵向控制要依靠其市场终端的影响力，而市场影响力需要现代流通技术，现代商业管理模式来保证。国美在这一点上做得很好。国美一直努力寻求规模经济，以获得成本领先。国美一方面迅速扩大自己的销售能力；另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额，从而在短期内使自己的实力获得迅猛的增长。国美在管理过程中实行配套管理，实现了商品的统购分销，即由总部进行统一管理，然后集中进货、分散销售以及规范化管理，这样很容易实现采购的低成本。以青岛国美的进货渠道为例，货物基本上由总部统一采购，最大限度地减少了商品流通的中间环节，并保证了利润的获取。这样，在销售过程中能够给消费者提供价格较低的名牌精品，这是吸引消费者的成功之处。在采购环节上，国美采用包括全国合作协议、包销、大订单、招标定购、定制在内的全新的操作模式，具有明显的价格优势。在物流环节上，用现代物流流程取代传统储运业务，大大压缩了物流环节和费用。国美物流的供应链目前有三种形式：工厂――分公司――店铺――消费者；工厂――店铺――消费者；工厂――消费者（网上销售部分）。从发展趋势来看，第一种在向第二、三种过渡，这必然带来物流费用持续大幅下降。在销售环节上，多管齐下，直接、间接地减少营销费用，扩大销售规模。国美的店面一般不选在繁华地段，占地也不是特别大，一般在4，000m2左右，所以低租金是国美控制成本的方式之一；将样品实行单品化管理，由工厂出资，这样可节省巨额的流动资金；实行多样化、差别化的优质服务：推出80km免费送货、免费服务、开通800免费咨询电话、建立顾客档案、实施电话回访、厂商联保等服务措施。在2001年11月推出的“国美服务工程”活动后，继而又推出“不满意就退换”、“神秘顾客在行动”、“投诉有奖”、“异地购物”等服务措施，这不但突出了国美家电专营业态的专业化服务特色，同时也极大地方便了顾客。

2、国美的垄断势力。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1，200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1，000亿元。与此同时，国美电器在香港、澳门两地已拥有17家门店。在收购中国第三大电器零售企业永乐电器之后，又全面托管大中电器，控股三联商社，国美已经超越苏宁成为中国家电连锁零售第一品牌。收购永乐、大中令国美在中国最重要的区域零售市场――上海和北京，市场份额均超过50%，明显构成垄断。而且国美的霸主地位不止于京沪，在收购大中前，除了在江苏和北京之外，国美在各地区域市场都是销售第一名――收购大中之后，国美在除江苏外的所有市场都是第一。仅以北京为例，大中电器在北京已经拥有门店数61家，高于国美的56家。国美收购大中后，国美在北京将达到117家门店，保守估计将占据北京左右的市场70%。国美的垄断势力是显而易见的。强大的垄断势力为国美争得了与制造商讨价还价的话语权，也是国美施行反纵向控制的最重要条件。

3、价格控制。低价是国美的经营战略，也是国美受到消费者青睐的主要原因。国美的低价理论是：进价越低销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在北京站稳了脚跟。而今在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格，再靠低价不断开拓市场。在这一点上，国美的经营理念与沃尔玛有着惊人的相似之处。同时，国美还实行“差价双倍返还”的承诺。此外，国美的低价不是那种不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，也不是用低价销售某些商品作为诱饵吸引顾客，而是作为整个企业市场定价策略的核心。低价销售是企业存在的根本和发展的依托。

（1）低价采购。国美早在创业初期就首创“包销”制形成独特的供销模式“摆脱一切中间商”与厂家直接接触。直接向厂家进货和规模采购所支撑的砍价能力可以让国美赢得相对低得多的进货价，从而影响制造商的成本、利润。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低，从而掌握市场的主动权“薄利多销”多销成厚利。低价采购最明显的例子就是国美与供应商合作推出专供机。国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求其提供的产品必须包含特价机、常规机和专供机。尤其是专供机是指国美获得某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权，专卖商品的毛利率更高，比一般商品高出2%～5%。国美以产家的让步为其利润的最大化服务。

（2）开店费。根据惯例，国美新开门店要向生产企业收取新店开业费，每个品牌需缴纳的新店开业费平均为6，000元左右。按照现在的实际情况，一家国美的门店至少有200个品牌。仅此一项，新开一家门店就有120万元进账。而国美为此所需要支出的仅仅是物业租赁费用及员工支出费用。这种收费显然是国美因其渠道优势对制造商的强制性收费。

4、契约形式。国美和制造商的关系，显然没有沃尔玛和宝洁之间的关系那么和睦，更多的带有强制性的色彩。例如，因为在进店费及返利折扣上未能达成一致，三星与国美起了争执，三星扬言要撤出白电、黑电和手机等所有在国美连锁店销售的产品，国美亦针锋相对，寸步不让。此事的最新注解是在手机大单中，三星以5.9亿元位列第四，所谓绝交似乎只是“纸上交恶”。其实，正是与家电生产企业的不停“作战”成就了国美。早在2000年，国美便只身挑战国内彩电峰会的限价。当时，针对彩电不断降价挤压生产厂家利润的情况，国内数十家彩电企业组成峰会协议了最低限价，而国美独独不予理睬，连续数个周末推出特价彩电，迫使彩电峰会成员的产品相继在国美大幅跳水。在此期间，熊猫、长虹先后停止向国美供货以表示抗议，而国美依然故我，并取得了最后的胜利。此后，国美又相继和日立、格力、海尔、LG、西门子发生类似的争执，数度上演“厂商交恶事件”。但这些事件或是以双方激烈争执开局，厂家偃旗息鼓而告终；或是以双方断然否定，继而续签大单截止。国美在业内留下“坏孩子”之名，生意却是越做越大。国美的强势不言而喻。而近些年，这种关系也在逐渐朝着良性发展。国美与TCL结成新型的战略合作伙伴。根据战略合作备忘录，双方将实现深度的纵向业务对接和渗透，在电子消费及家电产品市场（彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、电脑等产品）开发方面相得益彰，期望达到双赢的战略目标。同时，明确了2006年底，国美与TCL在物流和信息系统进行项目对接，并在2007年实施基于国美电器与TCL的B2B系统对接项目，强化推进供应链和信息的整合，建立畅通无阻和高效的供应链体系，加强产品包销、定制，提升供应链价值。据参会人员透露，双方会晤涉及的具体内容除了双方确立为最可信赖的战略合作伙伴关系外，将相互支持对方在行业的领先地位。同时，在如何以消费者为导向，为消费者提供更高性价比、更具市场竞争力的商品和差异化的服务等方面，达成一致意见。根据双方签订的协议，TCL将为国美电器提供最优质的产品和最优惠的政策，并继续把国美电器作为最重要的销售渠道，确保国美的货源和价格力度，保证双方企业快速发展。

（作者单位：首都经济贸易大学）