内衣店没有店长

在东源大厦和五道口金融学院的中间，沿街分布着一排齐整的店铺，其中一间30平米大小的档口属于澳娜芬。比起旁边的波斯登和森马，这家店实在称不上气派，装修简单，进门走几步就“逛”到头了。可就是这家不起眼的内衣店，已经在五道口屹立了8年，眼见着周围的服装店换了一茬儿又一茬儿。

这家澳娜芬没有店长，直接负责人是王经理。王经理其实是澳娜芬品牌的创始人和掌舵人，管理着北京几十家直营店的运转，可是他给自己的头衔从来只有“经理”二字，包括店员也管他叫经理。10年来，他没有合伙人，不招管理层，也不设店长，竟然在西单、王府井、新街口等热门商圈四平八稳地开着店。

王经理高大清瘦，穿一件冲锋衣，在一家茶馆里操着京腔，向《创业家》记者娓娓道来。他是老北京，20世纪90年代北京百货大楼里的格局记得一清二楚;他不落伍，优衣库、H&M的商业模式分析得头头是道;他还是活地图，熟悉北京主要商圈的租金价位。

“从城铁口往西一直到易初莲花（现在已经更名为“卜蜂莲花”）那儿，就是五道口商圈，这一段的租金大概是每年每平米一万到一万五。”王经理掐着指头算了算，8年来租金涨了50%到80%，近四年涨得最快。澳娜芬在北京有30多家店，五道口这家店每平方米的租金“绝对能排得上前五”。

王经理认为，理想的店铺回头客的比例至少应该有60%，没有的话就维持不下去。五道口却是个例外，回头客比例低于其他商圈。“因为流动人口多，守着学校，每年毕业生一走就换一拨人。不像新街口、东四基本上靠回头客。”但是五道口也有一个比其他商圈更好的地方，就是学生间的口碑传播速度更快。

澳娜芬的周边原来是几家餐馆，后来这几家店离开，原地又开出了服装店。每天迎来送往，看着身边的店换了又换，王经理觉得太正常不过了。“作为商家，简单点说，有利就继续，没利就撤退。商圈也不是永远都好，北京原来最火的地方叫隆福寺，现在哪儿还有人去啊！”

澳娜芬主要经营女士内衣和睡衣，是服装市场的细分品类，在很多人的常识里，这种小店的生存能力太一般了。可澳娜芬却在多个寸土寸金的商圈活了很多年，它的生意经是什么？

王经理认为，内衣店“人”的因素少不了，凡是需要服务的店铺更不容易受到电商的冲击，甚至还能打败如今线下流行的快时尚品牌。“你看优衣库、H&M虽然门庭如市，但有一个地方是非常冷清的，就是卖文胸这一块，因为它少了人的服务。”

租金、人工成本上涨是零售业避不开的话题，王经理却告诉记者，这几年澳娜芬的总成本反而降了，这与澳娜芬不设管理层和店长有很大的关系。

一般的连锁服装品牌若要正常运转，管理层是必不可少的。以在北京有着近20家门店的某品牌为例，它的管理人员有20余人。“每月每人就要七八千的人力成本，还不算管理和运营的成本，但这些我都不需要。”王经理语出惊人。

按照王经理的说法，那些需要管理人员的连锁品牌实施的是目标制，即制定出一个营业额，大家去完成，然后再制定新的，这些都是需要人手的。“我们认为目标不是制定出来，目标从来都是打出来的，所以这些人员都可以不要。我的运营成本不能说为零，但是占的比例是极小的。”

澳娜芬不设店长的做法同样让同行大跌眼镜。王经理的解释是，没有店长不代表没有人负责店铺。“谁来负责？自然形成的！领头羊是怎么出来的，是打出来的。一家店在经营的过程中，肯定会有一个人脱颖而出，这家店有什么问题，我会去找他，店员也知道有问题找他。”

“一般的人只能上不能下，挂上（店长）这个名分，如果比他好的人来了，他会服从吗？不能因为一个店长的虚名，损失了一个好员工。”王经理在管理上有自己的看法：管理未必制度化，好的管理如果能体现出四个字“竞争、监督”基本就够了。

王经理认为，做连锁是一张单程票，上了这趟车就没有回程票了，所以要对这趟车上的每个人负责。“如果现在打算快速发展，靠加盟一天就能开出几十家店。我们也在考量，如果把加盟商拉上车了，我们能不能负得起这个责任？”

生意会越来越难做吗？“未来的机会永远比过去多，如果说越来越难，社会就没法发展了。别老埋怨难，只是你没看见机会。” 王经理的管理模式让澳娜芬的人力成本降至了最低。