浅议企业内部控制活动

企业内部控制是关系企业发展壮大乃至生存的非常重要的管理体系。通过对企业失败案例进行分析后我们发现，如果没有内部控制，企业失败的概率会大很多，如果内控活动没有落实到实际的工作中，在各个业务的层次中没有体现出来，内部控制体系的内控目标制定再好、内控风险管理对策再好也是没有任何效果的。可以说内部控制不是万能的，但是没有它是万万不能的。

一、企业内部控制和控制活动的内涵

1、企业内部控制概念

企业内部控制是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

企业内部控制框架由五大目标和五大要素共同组成的。内部控制的五大目标包括战略目标、报告目标、营运目标、合法目标、资产目标。内部控制的五大要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

2、企业内部控制活动的内涵

企业内部控制活动就是能够有效地实现风险反应的措施和方法。企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等方面。

3、企业内部控制和控制活动的关系

企业内部控制的核心是控制活动，而控制活动又是一个动态的管理过程。由于企业所面临的风险不是静止不动的，而是随着企业的发展和内外部环境的变化呈现动态特征。因此，企业在建立和实施内部控制的时候需要从一个动态管理的过程对内部控制进行全局性把握，把控制的各个因素要点进行系统性的链接，这样才能应对不断变化的风险。

二、建立和实施企业内部控制活动的重要性

1、有利于完善企业内部控制制度

为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险行为防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，2008年5月22日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定了《企业内部控制基本规范》，自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行。所以，确保国家财经法律法规、规章制度的贯彻执行，这也是制定内部控制制度的首要目标。企业建立和实施内部控制活动，可使企业内部控制至臻至美，使得做事的有责权，监督管理的有章法可依，从而形成良性而有效的内部控制制度。

2、有利于保护企业资产安全和完整

通过建立和完善内部控制活动的各项措施，可防止和减少贪污盗窃和舞弊行为的发生，实现保护财产物资安全和完整的目的。

3、有利于促进企业经营管理水平的提高

通过建立健全内部控制活动，可不断完善会计、经营工作相关的岗位责任制，规范经营管理行为，强化管理工作，防范经营风险，提高经济效益，实现经营目标。

4、有利于促进企业会计信息质量的提高

加大对会计信息的采集、归类、记录、汇总等过程和相关环节的监督和管理力度，能及时发现并有效纠正会计工作中出现的问题，提高会计信息质量，真实、完整地反映单位经营管理活动。

三、企业内部控制活动的现状和原因分析

1、重内部管理制度建立，轻内部会计控制制度建立

在多数企业的内部控制活动中，忽略了健全可靠的内部凭证制度、完整的簿记制度、严格的核对制度、合理的会计程序制度、科学的预算制度、定期的资产盘点制度等企业内部会计控制制度。究其原因，是因为没有遵循全面性的原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及所属单位的各种业务和事项。

2、重程序监督，轻对“内部人”监督

在实际的执行过程当中，大多数企业以为建立了内部控制制度，就麻痹大意，造成了部分部门权力过大或集体和企业中层干部和供销、会计等重要岗位人员或串通作案的现状。究其原因，是因为没有建立有效的制衡机制。应当加强对企业部门管理的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度；内部控制应当在治理机构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时应兼顾运营效率。

3、重建立和健全，轻执行和激励

在企业内部控制活动中，大多数企业的制度、规范和防范措施非常健全，但是企业在运行过程中没有落实到执行层面上，也没有相应的绩效考评和激励约束机制，结果花了不菲的成本也没有创造出应有的效益。究其原因，是因为没有推行有效的绩效考评控制。应当建立内部控制实施的激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。

四、企业内部控制活动的控制措施

1、管理层的控制活动

管理层记录经营活动（如市场的扩展、生产过程改良、成本的控制）的结果，然后再与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较，以衡量目标达成的程度和监督计划（如新产品开发、合资经营、融资行为）的执行情况。高层管理人员在内部控制当中的功能要抓住两个关键点：第一个是指标，就是对自身的工作进行定义和划分；第二个是绩效，就是对自身的运行效果进行考核。作为高层管理人员，应该在思想上上接战略，下接业务的运行，不需要操心太多具体的业务操作。

（1）管理层的控制活动——指标。企业对绩效的考核方法需要有整体指标，还需要有KPI（关键绩效指标）。企业要获得投资者的认可，就必须有一个大的发展空间和良好的回报。企业在发展的每个阶段都有不同的重点，因此在整体目标里面，划分出的关键绩效指标也会在不同阶段有不同的侧重点。企业要对能够给企业带来重大影响的关键部门和关键的业务进行把握和了解，进行总体的分析，查找到底是技术的问题，还是生产的问题；是人员的问题，还是支持系统的问题；是财务的问题，还是市场的问题，或者是顾客满意度的问题。因此，要对关键指标进行分解，让每个人明确自身肩负的工作因素指标。

（2）管理层的控制活动——绩效。企业要了解对手，也要了解自己。企业自身的经营状况以及进行外延扩大再生产之后，是否能够保证安全性，造血功能有没有提升。如果企业资产在不断地扩大，资产负债率在不断地降低，说明企业的经营效率在提高。企业的绩效就是从整体经营状况中体现出来。很多的企业在发展的时候容易受到限制瓶颈，因而从规模上减少，外延上降低，这是可以理解的，但这样一来企业的产量越来越低，资产负债率越来越高，直接的后果可能就是企业三项费用增加到收入的1/4，雪上加霜的还有居高不下的应收账款。这样等到下一个业务循环开始的时候，面临的就是更高的成本费用和资金来源。恶性循环的结果就是企业濒临破产，最后不得不清算倒闭。这就是不懂经营、不懂财务的领导掌管企业的悲惨结局。所以企业干得越多，亏得越多，关键就是领导没有从财务和企业的经营效率入手，对企业的全局进行控制把握。

企业的运行不光涉及财务效益的问题，整个资产运营的状况，还包括安全性和承载能力的问题，更多的还是长远发展能力的问题。所以企业在进行内部控制的时候，应该从全局着手，从更高层次着眼，遵循科学的指标体系，对生产经营和各部门的职责展开控制。

2、部门管理的控制活动

（1）部门管理在企业管理中的定位。部门管理是内部控制活动的第二项内容。部门管理在企业管理中处于执行阶段和层次，这个层次应该起到令行禁止、提高效率的作用。战略一旦确定，决定战略能否实现的因素就是执行，而战略能不能顺利执行则需要考察各个部门完成本部门的工作情况。例如公司每年都会编制预算，年底进行结算的时候就要考察有没有实现当初的预定目标。这个实现的过程就需要各部门去完成。

（2）以财务部门为例分析部门管理的控制活动。要增强企业运营的效果，增加财务运营的成效，就要对财务的各种风险进行处理和化解，通过集中资金的方式，不仅可以减少资金运营的风险和财务的各种风险，包括投资、资金运用、支付等这些风险，同时也可以极大地加强资金的流动性，进行余缺的调剂，减少财务费用。而企业的风险追根到底出现在执行层上面，部门负责直接管理的工作，对其工作业绩要进行报告，对生产效率进行分析。财务部作为一个业务部门的服务支撑部门，在企业控制的部门管理中应该起到价值领航的作用。财务部需告诉业务部门某项工作该不该干，如果干的话能够取到怎样的效果，是亏损还是盈利。对于应收账款的催收、统计和分析，财务部在和销售部门共同回收款项的时候，应该及时通知销售部门的主管人员，并告知法律事务部和信用管理部，对相关数据进行调整分解，重新确立企业的信用额度和账期。在成本核算当中，财务部应该科学地进行计量分析，用作业成本法的方式对每个产品进行分析，而不只是进行整体概括的描述。因为通过传统方式对材料进行总体的分析是不够的，需要让决策者知道哪一个产品是赚钱的，哪一个产品是不赚钱的。财务部门负责人，一方面要承接上级企业财务功能，另一方面要把承接的功能分解到每一个会计身上，对每个主管会计进行培训，以协助他们掌握相应的工作要点，让其能够在生产经营管理过程中得到成本数据和专业信息，作为财务管理的基础。财务部门负责人起到的作用就是引领主管会计做好他所从事的具体业务，而不需要过分干预具体工作内容。

（3）部门管理的控制活动重在协调沟通和整体推进。一个企业永恒的主题，就是竞争，就是面对风险的时候，怎样根据企业的核心竞争力和风险偏好，在风险中转危为安。企业进行风险管理的时候，可以把这种管理作为一个区位图，按照时间的序列和业务发展的过程做一个总体规划，然后把总的规划分解到每一个时段、每一个单位和每一个体系。一个项目的完成需要很多部门的协调沟通，如果有一个部门拖延了时期，跟其工作内容衔接的另一个部门的工作也会受到影响，从而拖延整个项目的实现进度。

3、操作层的控制活动

（1）操作层的控制活动是关键环节。这个层面涉及到具体落实工作内容的关键环节。中国有几千年的农业文明作为基础，农业文明的特征是个体性、随意性、季节性、靠天吃饭。所以造就了这种随意的工作方式，而不是以整体工作为导向，这是一种误区。工业文明的最大特点就是规范化、集约化和规模化。机械生产依靠的就是规模取胜，工业化的前提是有统一的标准，这样才能保证生产统一规格、统一质量的产品。中国人适合做古董，不适合做产品，就是这个道理。因为古董每一个都是不一样的，而且越是不一样，价格越高。但是做现代工业产品管理现代企业就不能这样。在企业内部控制里面，需要运用工业文明的思想方式，对每一个人的管理和资源使用、政策制定进行规范化，科学化。这样才能让顾客满意，让社会安全，让产品安全，让市场有效。

（2）操作层的控制活动中心思想就是流程规范化和标准化。在企业内部控制里面要讲求标准，把工业化的思想变成具体的业务流程和操作规程。业务流程就是对业务的各个环节进行职能划分和业务分工。它按层次可以分为一级流程、二级流程、三级流程等，依次数下去。一级流程就是大的几个方面；每一个方法，每一个业务，每一项业务的几个步骤就是二级流程；每一个步骤的几个业务点就是三级流程；每一个业务点的几个方式和方法就是四级流程，每一个四级流程的几个业务，几个计量方式，或者是统计方式就是五级流程。每个流程和其他的流程之间的转化和衔接，就是流程接口。这属于企业内控制里面的一个流程体系，企业内部控制活动就是把流程规范化和标准化。

4、绩效指标的控制活动

绩效指标的控制活动是一件非常严谨而又艰难的历程，特别是针对企业综合管理部门的考核是世界性难题。绩效指标的控制活动可分为横向和纵向控制活动，其中，横向控制活动包括对体系内各部门以及该部门成员个体的绩效指标评比，纵向控制活动包括绩效指标的类型设定、绩效评比原则和尺度、绩效指标权重和绩效指标考核标准等。

（1）绩效指标控制活动的组织目标。一是逐级确定。明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出；将组织目标层层分解，确定每个部门、每个职能要实现的分目标。坚持客户导向的原则。以为最终客户创造出的价值为结果来倒推每个过程的产出；每一项工作都把下一项工作的执行者，即组织内部其他人员或部门，看作是自己的客户。每一项工作一定要为下一项工作和最终客户创造增值。二是绘制客户关系图。以直观方式表达出每个职能、职位或团体对其所服务的内外客户所创造的工作产出。三是为各项工作产出划分权重。为每项工作产出划分权重，既可以正确衡量员工对组织目标实现的贡献，又可以指导员工将重心放在哪些事情上才能更好地帮助组织实现目标。