于刚 一号店的一号人物

面对现在年轻的创业者于刚给予了这样的忠告：创业是马拉松，不是百米冲刺，不要急于求成；创业要迎难而上，容易做起来的事情也容易被复制而缺乏价值；创业需要激情，激情能激发创造力，可以把不可能变为可能。

于刚，中国最大的网上超市——1号店的董事长。他曾是Dell全球采购副总裁，掌管180亿美元亚太区的采购，而在此之前，他已经是亚马逊全球供应链副总裁。这样一位叱咤风云的职场高管却在知天命之年毅然决然地放弃让人羡慕的工作，以归零的心态重新创业。

外人眼中的于刚，身披学者、教授、职业经理人的耀目光环，而他只渴望成为企业发展的引擎。就如于刚自己所说的，他的血液中流淌着不安定的创业基因。渴望用自己的创业理念影响人们的生活方式。

迎难而上筑网上超市

于刚是美国德州大学奥斯汀分校管理学院的终身教授。1982年，于刚通过李政道负责的CUSPEA计划赴美读书，在康奈尔大学拿到了理论物理学硕士，后来又在沃顿商学院成为决策科学博士。15年的学术生涯中，他写过八十多篇学术论文、4本书，拥有3项专利。

于刚具有如此雄厚的教育背景，使他十分顺利地进入到Dell公司。在进入2007年的某一天，时任Dell全球采购副总裁的于刚循例与中国区总裁、分管销售的刘峻岭边吃午餐边议事。席间，刘劝说于刚一起创业。“他觉得中国经济发展如此之快，我们应该一起做一件更大的事业。”

在此之前，身为外企高管的两人已经发觉，无论做到多高的职位，他们始终都是这架轰隆运转的大机器上的一枚螺丝钉，而非发动机。这只是个想法。而真正推动于刚的是——他喜欢做难的事情。他认为往往越难的事价值越高，不难的事情很容易做的事情，没有什么壁垒，人人都可以做，做了以后价值也不高。当时中国的电子商务正值婴儿期，中国的网民的迅猛地发展，互联网经济的增速也已占到GDP增速的5倍，他抓住时机一猛子扎入到这个快速发展的行业里。

至于如何选择电子商务为切入点。首先，他决定一定要找一个好的，而且有一定壁垒的，将来发展潜力很大的领域。经过研究，他发现一个满足大众所需的、全品种的，让人们可以足不出户就享受商品和服务的商务模式——网上超市。网上超市以前没有人做，或者做了没有成功，这个行业的运作难度可见一斑。于刚决定迎难而上，向他的创业梦进军。

任何一次创业起步都是最难的。2007年底，于刚和刘峻岭在上海创立1号店，他们的第一间办公室位于上海张江高科技园区，10平米大，只有一张桌子。最初的员工只有他们两人。创业初期，于刚与刘峻岭几乎所有的活儿都干，包括设计LOGO、在网站上发广告、去印刷厂印刷1号店的销售目录、到上海的各个角落发送这些目录，以及后来亲自送货，还有与厂商谈判、见投资人等。

有一次，于刚跑去与一家实体超市谈合作，被这家超市的店长晾了近两个小时，对方甚至没有一声歉意。另一次，他去上海当地工商局，已经年过50岁的他却被一名年轻的工作人员任意训斥，而这样的故事并不少。

2008年7月，1号店正式上线，开始售卖各类日用品。此时，1号店的员工已经有近50名，以采购团队和仓库管理团队为主。自上线以来一号店的销售额快速增长，销售额于2008年的417万增长到2009年的4600万，2010年的8.05亿，2011年的27.2亿， 进入中国电子商务的第一梯队，在线销售近百万种商品，涵盖了食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、家居家电，图书等。1号店的飞速发展被沃顿商学院和复旦大学写成案例，在多个大学的EMBA/MBA和大学生课堂上使用。

现在，1号店已在北京、上海、广州、武汉、成都拥有26万多平米的订单履行中心，在全国40多个城市拥有配送站点，在武汉设有研发中心，在扬州设有呼叫中心。它成为了大家最为喜爱的网上购物场所。

有序地发展一号店

教授经商，最注重的仍然是精确有效的管理。1号店拥有业内公认的优秀UI设计，并被许多电商网站模仿，于刚说：“除了财务系统，其他所有系统全部是我们自己开发，现在，1号店有将近五百人的研发队伍，二十多个专利和一百多个软件著作权。”

作为一家将采购、仓储、营销和配送集于一体的电商网站，任何一个环节出现问题，都会影响深远。供应链管理是于刚的强项，他说：“供应链在我们眼里是透明的，任何一件商品，任何时候，无论在仓库、货架、滚动过程中、打包还是最终配送，我们都一清二楚。”他们建立了数学模型，用以分析产品关联度与顾客行为。于刚说：“我们的系统模型不亚于美国亚马逊。”

做不做物流配送，是这几年各家电商网站不得不面对的问题。初期，1号店选择与物流商合作，“那时很痛苦，因为发展太快，物流跟不上趟，货物经常发不出去。我们发现有超过60%的抱怨与配送有关。”2010年8月，1号店决定尝试自建物流，通过数据分析，他们得出结论，当配送员与配送单量比值达到某个临界点时，自建物流成本将低于与第三方合作。效果立竿见影，内部统计的顾客满意度增长超过10%。

现在，1号店在全国接近四十个城市自建物流，其他城市选择与第三方合作。自建物流的及时送货率超过98%，而第三方物流最好的一家也只能达到90%。于刚说，他们的目标是“做成顾客体验最好的公司”，所有配送员都需要和老配送员一起搭档1个月，才能开始独立送货，从说话语速到按门铃的间隔长短，他们都有要求。

近年来，垂直电子商务的代表当当、京东、易迅等都进入了发展的瓶颈期，从而大刀阔斧地开拓横向发展。而于刚深谙电子商务综合化、平台化的发展趋势，从创业之初就定下了准确的商务模式，使1号店避免了垂直切入横向发展的转型之痛，现在，他专注的目光已经聚焦在1号店大规模的扩张。一方面实现34个城市的配送点，进行地域扩张，另一方面进行品类扩张，今年将再新增50万种商品，通过规模效应将成本摊薄，提高企业的核心竞争力。

1号店刚上线的时候只有3000个品种，现在已经扩展到将近20万个品种。到2012年年底又增加了50万个新品种。这些品种增加一方面是靠自己去采购，引进新的品种。另一方面是通过店中店，引入更多优秀商家来补充。

于刚希望1号店成为业界顾客体验最好的企业，是受人尊重的企业，这是他跟搭档刘峻岭的愿景，如果能够做到这两点，他们一定会为顾客、为社会、为员工、为股东创造价值，同时自己也会有价值。对这一点，于刚坚信不移。

以科技创新取胜

创新对于任何一家企业，尤其是创业公司，都尤为重要。创建一号店伊始，于刚联合创始人刘峻岭一起花了两星期的时间，专门讨论企业文化的内容，最后我们总结出8个字：“诚信、顾客、执行、创新”。其中，“创新”是他们企业文化的基石。

为了鼓励创新，贝索斯每年都会在亚马逊内部，颁发一双NBA球星的球鞋，作为一个与创新有关的奖项。这让曾在亚马逊工作过的于刚，感受颇深。

1号店自成立以来，也做了大量创新，并设立有创新委员会。

2011年，1号店的WMS3、1号团、无限1号店、一页购、名品特卖、1号汽配城等创新型产品上线。

于刚称，要使企业能够长久而持续的创新，需建立一套系统的创新体系，包括营造一个开放和鼓励创新的氛围、激励机制、资源分配机制等。

对于后两个方面，于刚解释道，公司应对勇于创新的员工和创新项目，在评估后给予一定精神及物质上的奖励；而对一些需要公司投入资源的创新项目，公司应建立一套审核和立项机制，以直接得到公司高层和各相关部门的认可和支持。

此外，于刚称，为了鼓励创新，公司应容许员工犯错，但要避免重复犯同样的错误。

然而，创新也多种多样，并不是任何企业在任何阶段都需要大刀阔斧式的创新。于刚将创新分为原始创新和模仿式创新两种。

于刚认为，对于像电子商务这类的新业态，别的企业有好的做法，自己企业没有的，可以根据自身情况去借鉴、模仿。早期的日本、台湾企业也大多都是模仿式创新。而原始创新，需要大量的时间、资金和人力的投入，并不太适合创业型企业。

于刚举例称，在1号店中，“无限1号店”项目，就属于模仿式创新。创意最早源自一个博客上的短视频。用户只需在手机上下载“掌上1号店”应用，对着线下车站贴出的相关广告上的产品二维码，进行扫描，即能通过手机完成购买。

于刚表示，国内电商还会保持高速扩张，1号店会保持不断创新的理念和健康的规模发展，跻身国内电商第一阵营当中。

历程评述：

于刚曾是美国得州大学奥斯汀分校管理学院的终身教授，也曾是亚马逊、戴尔等跨国公司高管。他以不怕困难的毅力和不断创新的精神，横跨过了艰难起飞路，终于翱翔在了湛蓝色的天空。从跨国公司的“螺丝钉”到电子商务的“发动机”，于刚正走在理想的路上。