用“产出观”代替“成本观”

大刀阔斧削减与生产不相关的成本，的确是让企业转危为安最常用的方法，但单纯砍掉成本对创造利润究竟有无助益？

2009年第一季度，更多的大型企业将宣布控制成本措施以应对经济危机。

在目前金融危机的压力下，很多国际大公司都因为资金困难、销售下降，用裁员来缩小公司规模并减少开支。美国飞机制造业巨头波音公司近日宣布，由于经济不景气，公司决定今年减少1万个工作岗位。据统计，美国2008年已经裁员百万，而今年第一个月，已创下了26年来裁员人数新高。

有报道说，三菱汽车公司取消了向访客提供咖啡或红茶的服务，连该公司的员工也感到吃惊。该公司还决定冻结购买文具，提倡再利用，甚至拆除走廊和窗边的一些荧光灯管，似乎暗示汽车业界正面临“黑暗”。三菱汽车公司社长益子修等董事也身体力行，外出乘坐新干线时不再选择“豪华车厢”。

富士重工业公司则尽量减少销售负责人走访店铺的出差开支，董事等人的月薪从1月起削减10%，今后还将削减约1000名科长以上级别管理人员的工资。丰田公司除董事外，部长级别出差乘坐新干线也取消“豪华车厢”，前往国外出差时也不再使用客机的商务舱。

马自达公司科长级别以上管理人员的月薪从2月起最多将被削减10%，该公司一名干部说,“要从各个方面削减经费”。

市场经济过剩就像绞杀战一样。绞杀战如什么呢？就如拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。

在砍掉企业成本时，我们需要思考以下问题：

为什么销售收入提高，利润反而降低了？

为什么业务没有增长，成本反而增加了？

单纯砍掉成本对于创造利润究竟有无助益？

春江水寒谁先知

汽车业应该说是在成本控制上的典范。但受经济危机之累，先是美国三大汽车公司惨遭濒临破产的局面，紧接着就是丰田汽车公司宣布预亏。

日本最大汽车制造商丰田汽车公司近日发表声明，在2008财政年度中，丰田将出现自1941年开始公布年度收益以来首次年度营业亏损，预计亏损4500亿日元。

丰田汽车总裁渡边捷昭日前在日本名古屋举行新闻会时非常忧心忡忡地说：“丰田正面临前所未有的危机，在这一时期内无力避免营业亏损。”

有分析说，这亏损的背后是丰田生产方式的漏洞――丰田汽车的零库存是建立在销售商库存堆积如山的基础上的。

近年来，中国车市“寒风”阵阵，汽车业的平均利润率正逐渐向制造业平均水平回归。2009年，面对经济危机持续加剧、市场车价继续下跌的双重挤压，已过惯好日子的汽车行业能否撑住成本的压力，越发受到业界的普遍关注。

汽车行业成本涉及研发、管理、采购、生产制造、销售和物流等方面，材料涨价、汇率变动，这在国外汽车行业都是很正常的，不能成为利润下降的主要原因。有专家分析说，最根本的还是中国企业粗放式的管理模式和不讲究成本控制而造成的，比如，在全行业负增长时，日本有些汽车企业却还能实现赢利。中国企业如果不能提高管理水平，解决高增速下的低赢利现状，就不能摆脱利润下降的尴尬境地。

在成本管理与控制上，中国汽车业与世界汽车业发达国家相比，还有着不小的差距。据统计，从单车成本来看，发动机等传动系统国内就比国际上价格高出近4成，底盘高出15%，车身高出2倍。汽车电器则比国际水平低10%，汽车装饰则低20%，直接人工则低80%。间接制造费用、运营成本、管理费用则比国际水平高出近8倍。

成本管理五大误区

降低成本是企业经营的永恒主题，但这个问题现在显得尤其重大而紧迫。“拧毛巾”――对尽可能压缩成本以获取利润的一种形象的说法――成为进入微利时代的中国制造业的“通识”。很多企业不约而同地认为“拧毛巾”就是对成本的管理。“向管理要效益”（这是一句流行了多年的口号）自然而然地被理解为向“压缩”要效益。

但一味地砍掉成本很可能误伤企业。

误区一：就成本谈成本

在管理的内容上，局限于生产成本管理，而忽视了对生产经营全过程的管理。一个企业，就是一个系统，成本管理肯定会牵涉到其中的每一个方面。

在管理的方法上，局限于事后核算和分析，忽视了事先预测和预算以及事中控制、事后评价和考核。企业应对将会发生的各项成本开支做一下预算，而不要总是等着亡羊补牢。

误区二：砍成本惯于一刀切

固定费用分摊是一个错误的概念，砍成本时首先需要搞清楚的就是哪里是企业发展的瓶颈，瓶颈部分的消费是不能砍的。

误区三：看不见隐性成本

21世纪的企业竞争是“人、钱、物、信息、时间”的竞争，尤其以“时间”的竞争为核心。

在传统的会计理论里，一提到降低成本，人们想到的就是减少材料费、降低劳务费，因此，只有人或机器作业的加工时间才进入成本核算的视野。而在现代企业，生产时间的范围则宽得多，从取得材料到制成产品，再到获得金钱收益，除了加工产品的时间、产品停滞的时间（包括产品在各个生产环节的停顿以及库存时间）也要纳入成本的考察范畴。

误区四：忽视成本控制的负作用

在成本的观念上，局限于生产成本，而忽视了管理成本、机会成本、边际成本等。其实，成本管理包括方方面面，而忽略了其中的任何一个方面，都会招来损失。

误区五：成本控制缺乏全员观念

在管理的人员上，局限于财务部门和车间核算人员，而忽视了各个部门、全体员工的作用。每个职工都是企业的一员，在成本管理方面，在不同的岗位上，都具有各自特定的作用。

最有效的成本控制是在组织内设立一种机制，使每个人在使用组织的资源时，就像在使用自己的钱一样。事实上，是无形资产而非固定资产或流动资产在为企业的未来创造价值，所以，企业一定要重视无形资产的培养。企业中的每个人都应该从整体角度看待部门运作，这样就可以避免局限于单一的部门而步入盲人摸象的陷阱。

比压缩成本还重要的是创造利润

质量管理大师戴明说过，企业的资源有80%是看不到的。管理水平低下的企业的特征，是它的管理总是围绕看得见的20%做文章，而对80%的资源要么浑然不觉，要么略知一二但听任其自生自灭。具体到成本的管理，低水准的成本管理就是对看得见的、可以反映到账面的20%的成本进行“管理”。

成本管理的目标是通过压缩成本来提高产品和服务的性价比，压缩、降低成本显然不是最终的目的。真正的管理有两个维度。管理首先是“解决问题”。但比“解决问题”更重要的是“创造机会”。前者是战术性的，后者是战略性的。很多人在实际的经营和管理中往往大大忽略“创造机会”这个维度，使管理流于“见招拆招”的应付型管理。这样的管理在解决一个问题的时候，往往引发了新的、更多、更大的问题，在穷于应付此起彼伏的问题中，企业的资源、机会以至于企业整体的竞争力逐渐丧失。

大刀阔斧削减与生产不相关和弱相关的成本，的确是让企业转危为安最常用的方法。人们习惯性地把善于扭亏的企业领导者简单地称为“成本杀手”。但真正挽狂澜于即倒的领导者，从IBM的郭士纳、日产汽车的戈恩，到思科的钱伯斯，都不是仅凭压缩成本（以解决现金流危机），而是通过创造机会（比如IBM是通过使业务转向基于网络计算的电子商务解决方案）来使公司重现生机的。如果头脑中没有“创造机会”的强烈意识和系统思考的能力，“成本杀手”就是一个以消除麻烦为初衷的“麻烦制造者”。

所以，以创新为导向，同时针对显性和隐性成本的成本管理，对于正处在“成本焦虑”中的中国企业显得格外重要。