保险业能力建构与竞争优势

一、研究背景

随着我国经济的快速发展，保险业发展速度十分迅猛，我国已成为世界最重要的新兴保险市场之一。2010 年，全国保费收入达 1． 47 万亿元，保险业总资产达 5 万亿元。2000 年 ～ 2010 年，我国保费收入年复合增速达到23． 5%，“十一五”期间年复合增速22． 9%，年保费收入增长了1． 9 倍。在快速发展的同时，我国保险市场也涌动着变革的潜流，无论是法规和监管政策，还是市场竞争模式及客户需求等方面都面临不确定性的特点; 企业内部在经营管理方式、产品开发、营销团队管理、信息系统等同样面临完善和调整的压力。处于高度动态环境中的保险企业必须能够开发和动态地更新自己的核心能力，才能保持生存和发展。针对企业表现出的核心能力路径依赖，Teece 等提出了动态能力的概念，特指企业整合、构建和重新配置组织内外部机能以应对环境快速变化的能力，视其为企业成功的关键。但是，尽管国内外学者对动态能力这一构念进行了很多研究，但是还没有形成一个清晰的概念。现有研究中存在不同的理解，在动态能力的本质、具体角色、构建和发展机制、异质性假设等方面有显著差异; 批评者认为动态能力构念比较模糊和难以把握、神秘甚至令人困惑、以及抽象而难以操作化。因此，本文通过对我国现阶段的保险公司进行多案例研究，探索保险公司动态能力的构建及其与保险公司竞争优势之间的关系，为推进我国保险业健康持续发展寻找理论支持和依据。

二、文献回顾

动态能力理论由资源基础观( Resource Based View，RBV) 发展而来。资源基础观假定企业的优势来自于它独特的资产和能力，但是，这种资产和能力是静态的，不足以解释企业如何在动态环境中不断获取竞争优势。在外部环境发生变化时，企业必须动态地调整自身的核心能力，适应环境的变化。企业必须动态地更新自己的核心能力以应对环境的变化( Teece，Pisano ＆ Shuen，1997) 。Teece 等提出的动态能力概念实现了理论的突破，企业需要依据外部环境变化重新配置资源，培育起新的竞争优势。根据 1997 年以来发表在国际顶级管理学期刊的相关研究，动态能力指企业系统性地解决问题的潜能，由感知机会和威胁、及时制定市场导向的决策和改变资源基础的能力构成( Barreto 2010) 。该研究指出，动态能力包含三个维度。第一，感知机会和威胁指企业应不断扫描市场格局和外部环境的变化，以便尽早识别出潜在的机会和威胁，并传递到企业内部，影响企业决策。第二，及时制定市场导向的决策涉及公司级的战略和运营决策，包括公司规模和范围、边界、投资、组织结构、财务目标等，决策的质量包含决策的速度和内容两个维度。决策内容关键是市场导向，努力为客户创造更高的价值。第三，改变资源基础是指公司整合、重新配置、创造和扩展资源。然而，尽管动态能力的理论非常丰富，学术界至今未能就动态能力概念及构成维度形成共识。保险业高度关注保险公司核心能力随环境变化进行调整适应的课题，研究主要集中在随着外部环境的变化，保险公司应该加强产业和服务的创新，对市场环境开展前瞻性研究，提前做好应对策略。也有学者提出了基于知识管理的保险公司核心能力培育模式，强调组织学习与保险公司核心竞争力之间的关系。总体来看，动态能力作为战略管理研究的前沿领域，在保险业范围内的研究还处于起步阶段，国内外针对保险公司的动态能力研究较少，更鲜有实证案例方面的研究。动态能力是个非常情境化的构念，不仅需要操作化动态能力的构建，而且需要操作化动态能力的各维度，通过案例研究的方式可以获得对这些维度有价值的析出。我国保险企业作为朝阳产业的微观组织，在变化的内外部环境中，表现出显著的路径依赖特征，特别是国有保险公司，面临市场竞争环境的变化表现出了明显的核心刚性( Leonard-Barton，1992) ，因此构建动态能力显得更为急迫。基于我国保险市场的多案例研究，不仅能够丰富动态能力理论，同时对于指导我国保险业的健康持续发展也具有一定的理论和实践价值。

三、研究方法

我国保险市场相对复杂，新老保险企业并存，各种出资方式的企业林立。新设立的保险公司和历史比较悠久的保险公司之间在管理水平及竞争优势方面有很大的区别，如果采取调查问卷的方式进行实证研究，这种方法得出的结论有可能存在抽样上的缺陷。同时，不同所有制形态的保险企业动态能力的构建过程有各自的特点，采用多案例研究方法有助于使用归纳分析来澄清事件序列，解构重叠复杂的理论构念。因此，本文采用多案例研究方法，以企业( 保险公司) 作为分析单元，通过情境化的方式构建新理论，丰富现有动态能力理论体系。

( 一) 研究对象选择

我国保险市场的发展大致可分为两个阶段，第一阶段是改革开放之前，我国保险市场仅由中国人民保险公司独家经营，行政色彩较为浓重; 第二阶段是 1978 年改革开放之后，我国保险市场呈现快速发展态势，特别是我国加入 WTO 之后，保险市场逐步开放，市场主体不断增多，市场竞争日趋激烈，竞争环境和政策监管环境不断发生变化。2008 年金融危机爆发后，整个行业进入调整转型期，原有的粗放式发展方式难以为继，保险营销员增员压力增大，营销渠道逐步多元，尤其是电话、网络营销发展迅猛。与此同时，随着我国经济的发展和投资渠道的多元，客户对保险的需求也发生了很大变化，保障类、投资类产品的结合趋势明显，众多市场主体针对客户需求的挖潜力度不断加大，养老险、健康险、责任险、农险等专业化市场主体进入市场，纷纷采取专业化经营模式应对市场变化。针对研究的动态能力构建和保险公司竞争优势培育这一问题，根据理论抽样原则，在我国保险市场上选择具有经营体制、公司治理、发展阶段等方面具有典型性的 A、B、C 三家公司作为研究对象。三家公司各有特点，在战略、能力构建和绩效上有明显区别，便于观察对比，为研究提供了有益的变异和丰富性。其中，A公司具有国有保险公司路径依赖的典型特征，规模庞大，实力雄厚，但是面临日益激烈的市场竞争，市场份额逐年下降，改革转型的压力较大; B 公司具有我国民营保险公司发展特征，自成立以来管理机制灵活，在应对外部环境变化方面具有较强的前瞻性，吸引了大批优秀人才，发展势头良好，培育出了显著的市场竞争优势;C 公司具有外资保险公司的典型特征，注重精英型营销员队伍建设，业内口碑很好，但是受金融危机冲击相对较大，经过努力和转型，目前基本成功克服了金融危机带来的被动态势，成长空间巨大。以上三家保险公司都对动态能力和竞争优势研究具有典型意义。

( 二) 数据收集与分析

本文对三家研究对象进行实地调研，研究分两个阶段。第一阶段，对我国保险业内专家进行访谈，对访谈问题进行验证和检验，并收集网站、相关政策单位、以及媒体资讯以便了解行业结构和宏观经营环境。第二阶段对三家保险公司高级管理人员进行深度访谈，高级管理人员指公司中层以上管理人员( 部门负责人以上) ，力争做到受访人员的多元化，处于不同的职能领域和不同的业务市场。访谈都是按照自上而下的顺序，每个访谈对象持续一小时左右。访谈中，承诺为企业和被访者匿名，鼓励坦率交流，并记录了大量笔记。访谈主要采用开放式问题，重点关注在配置现有资源或获得外部资源等方面的主要举措，主要包括以下十个问题: ( 1) 保险行业外部环境近年来发生了哪些比较大的变化? 您所在的企业是如何应对这些变化的? 您如何理解保险公司动态适应外部环境变化的能力? ( 2) 您认为保险公司应对外部环境变化的动态能力有哪些? 哪些方面的能力强会使得保险公司更容易适应外部环境的变化? ( 3) 您所在的企业通过哪些方式感知外部的机会和威胁? 通过哪些方式来感知市场和客户的变化? ( 4) 您所在的企业采取何种方式进行决策，如何保证这些决策的及时性和客户导向? ( 5) 如何提升整合资源的能力? 您所在的企业在改变资源整合模式上遇到的最大困难是什么? ( 6) 您认为动态适应环境变化的能力对保险公司的竞争优势有何影响? 通过什么方式来影响竞争优势? ( 7) 您所在的单位如何响应市场和客户的变化? 如何让这种变化带动公司内部产品开发、市场营销等方面的相应变化? ( 8) 您所在的单位内部创新机制是怎样的? 有哪些鼓励创新的制度和办法? ( 9) 您所在的单位如何获取新技术和新知识? 怎么把这些新技术和新知识运用到工作中? 如何确保知识在不同部门和业务单元之间的流动? ( 10) 您所在的单位的发展战略如何根据环境变化进行调整?如何确保战略调整的速度快于竞争对手?围绕以上问题，对三家保险公司的管理人员进行了访谈，并对调研得到的数据结合研究问题进行整理分析，包括访谈和文档数据。参照每家保险公司的历史情况，在对单个案例进行研究的基础上进行跨案例分析，结合既有动态能力理论和研究的初步收获，对动态能力构成的不同维度、动态能力构建过程、保险公司竞争优势等进行编码，寻找这些案例中类似的构念和主题，提炼、比较和验证每个案例中有关动态能力的构念维度，找出动态能力构建与竞争优势培育的关系。在构念框架清晰后，与现有文献进行比较以突出相似性和差异，加强研究发现的内部效度，提高研究的可信度。

四、研究成果

本研究的首要目标是探索保险公司的动态能力构建，从多案例中归纳出四个动态能力的维度。由于外部环境的变化，保险公司需要适时调整战略目标，但仅仅如此还远远不够，更为核心的是如何培育出适应新环境的核心能力，进而形成持续的核心竞争优势。通过多案例研究，认为保险公司的动态能力是指面对环境变化时，保险公司能克服核心能力刚性，迅速感知环境变化、吸收新知识、整合其内外部资源、创新经营模式，实现组织随环境变化的动态演化过程，形成持续性核心竞争优势的能力。保险公司动态能力的本质内嵌于组织流程和惯例中，它是惯例化和模式化的过程，需要企业长期、持续地进行培育，具体包括感知机会和威胁的能力、对新知识的吸收能力、重构资源基础的能力、产品和服务的创新能力四个维度。

( 一) 感知机会和威胁的能力

感知机会和威胁的能力是指保险公司作为一个开放的系统，理解环境变化的能力，包括有效察觉市场变化、传递市场变化信息和对市场信息做出反应。面对快速多变的市场，管理者需要及时做出应对决策，制定决策的前提是企业能够敏锐地感知机会和威胁。对于保险公司来说，感知机会和威胁的能力至关重要。例如，B 公司的一位高层管理者描述说: “保险行业的特点是外部环境变化较快，对保险行业环境变化的敏感和快速适应是我们公司能够赢得市场先机的关键因素”。A 公司的一位部门负责人在访谈中谈到: “我们公司在 20 世纪 90 年代，没有察觉到来自市场竞争的威胁，而是满足于以往庞大的市场份额，后来，新的竞争对手不断侵蚀我们的市场份额，并在服务能力上超越了我们，一定程度上造成了公司发展的被动局面”。另一位来自 A 公司的经理谈到: “我们公司没有及时察觉分散型业务的巨大潜力，在业务发展上没有给予足够的重视，在观念上总是先入为主，认为只要锁定大客户就可以了，这种做法使公司错失了大力发展分散型业务的一些机会”。C 公司一位经理说: “国内保险业面临的外部环境变化很快，一些政策和监管制度会对业务的开展产生重要影响，而且客户需求变化也很大，保险公司需要及时察觉市场的变化，并把这种变化带到公司内部来。我们公司专门设有市场研究部，对市场环境的变化趋势开展前瞻性研究，并向决策层提出意见和建议，比如，我们在金融危机爆发前，及时对投资策略进行了调整，避免了更大范围的损失”。由此可见，感知机会和威胁的能力是保险公司动态能力的构成维度。如果保险公司在与外界环境交互上存在缺陷，外部环境变化难以及时传导向保险公司内部，就会造成动态能力的弱化。

( 二) 对新知识的吸收能力

对新知识的吸收能力是指保险公司吸收、转化和利用知识，并进行知识更新和知识创造的过程，最终实现与变化的环境相适应的能力。从知识创造的角度分析，动态能力的核心是组织学习，企业通过一系列的学习行为重构功能能力而适应外部环境变化。数据显示，保险公司对新知识的吸收能力分为知识获取、吸收能力和知识利用能力。C 公司的一位部门负责人在访谈中提到: “我们公司高度重视培养员工对新技术、新知识的学习，在公司内部不定期组织各类培训，并且对运用新技术、新知识的行为进行奖励，因此，市场上发现的客户需求能够在第一时间传递到我们的市场部门和产品研发部门”。A 公司的一位部门经理也谈到: “我们公司高度关注政策环境的变化，一些监管政策、宏观经济政策出台前后，我们会专门组织团队进行研究，积极影响政策制定过程和政策内容。政策出台后，我们会按照政策要求，调整经营策略，对政策鼓励的领域加大发展力度”。另一位来自 A 公司的经理在访谈中说: “公司对培训的重视程度不够，总觉得自己能主导市场，对市场上的新知识不够敏感，在很多情况下，竞争对手已经运用了很久的新技术，我们还没有采用，对过去的习惯依赖性较大，很多人不愿意改变现状”。B 公司的一位公司级管理人员说: “我们公司在对新技术、新知识的利用上比较有前瞻性，进入 21 世纪，我们面对信息技术的迅猛发展，有针对性地开展了前期调研，参照国际一流金融集团建设了信息中心，目前，我们公司的核保理赔等后援系统都十分先进，对公司培育起核心竞争优势发挥了重要作用”。访谈数据表明，获取知识是指能确定并得到外部产生或内部提取的知识，比如通过市场调研、竞争对手分析、新产品研究与开发、政策研究等。知识也可以从外部获取，如上游的供应商、下游的客户、形成战略联盟的组织，还可以向竞争对手学习。知识的吸收是指能分析、处理、解释并理解获得的知识，并且将吸收到的知识和原有知识融合起来，突破路径依赖，使新知识得以传播。知识的编码和知识的解释是这一阶段的主要内容，即整理、分类、解释并整合信息。知识利用是指将获得和吸收的知识转化成保险公司中新的应用，并在知识应用的过程中不断创造新知识，实现能力的不断发展和组织向高级有序的演化。保险公司只有不断改变组织深层次的知识结构，更新知识资源，崇尚开拓性组织学习，通过知识的有效管理进行吸收利用，适应外部环境的变化，才能形成动态能力。

( 三) 重构资源基础的能力

重构资源基础的能力是指实现保险公司内外资源的交互，并对资源基础进行重构，实现公司资源为适应环境而变化，协调内部各个部门形成一个共同的整体，形成新的核心能力。随着外部环境的变化，基于原有资源形成了核心能力难以为继，因此，需要重构资源基础，对原有资源进行升级和重组，培育新的竞争优势。调研过程中，A 公司一位经理说: “国有保险公司在改革发展过程中要背负历史包袱，而且由于在发展过程中形成了很大的惯性，现代的管理模式不能马上适应，比如在人力资源管理方面，如果采取过激的管理方式，就会激发难以调和的矛盾，这点与外资公司或新成立的保险公司有很大不同”。另一位 A 公司分支机构负责人说: “随着保险业的发展，我们面临的最大压力就是人才的竞争，很多竞争对手恶性挖角，破坏了行业内常规的人才成长环境。我们公司培养的很多优秀人才，由于各种原因都流失了，对培育下一步的竞争优势非常不利，因此，如何在用人机制上进行改革是我们面临的重要挑战”。B 公司一位机构负责人谈到: “我们公司非常注重人才培养，下大力气和成本，把优秀人才送到国内外一流高校去学习，并不定期送管理人员到国外考察调研，我们相信，只有拥有了国际一流人才，我们公司才能真正成为国际一流的金融企业，因此，自从我们公司成立以来，我们的人力资源管理就一直更新，建立具有吸引力的薪酬制度，为每位员工设计职业规划，形成了难以在短期内模仿的核心竞争力。此外，我们对于信息技术方面的投入也很大，很多设备和软件系统需要及时更新，只有不断更新才能形成更强大的生产力，为公司业务发展服务”。C 公司的一位资深经理说:“金融危机发生之后，我们公司受到了很大的冲击，业务和品牌都受到较大影响，而且这种冲击仅仅靠我们自身很难克服，在这种情况下，我们在经营策略上进行了重大调整，一方面是投入很多资源进行品牌宣传，更强调了我们对客户的重视，客户是我们进行一切决策及行动的核心，重新树立客户对我们公司克服金融危机带来不利影响的信心”。这位经理还提到: “营销员是我们业务发展的生力军，该渠道的新增期缴保费是我们每年新增期缴保费的主要来源。为了稳定营销员队伍，我们在有关制度安排上也作出了相应调整，对营销员保障制度进行了全面修正，于 2009 年更新了“保险营销员福利保障制度”，对连续服务公司超过一定年资的营销员给予更高的保障，连续服务的年资越长，所获得的保障项目将更多，保障的额度也更高”。由此可见，重构资源基础的能力是企业应对环境变化，将其系列能力转化为整体优势的核心机制。资源重构活动是否有效率，必须依赖具体的组织方式和组织系统的充分协调整合。由此可见，外部环境变化越大、组织结构越复杂，就越需要高效的资源基础重构能力，以形成动态能力，快速响应外部环境的变化。

( 四) 业务和服务的创新能力

业务和服务的创新能力是指保险公司突破路径依赖法则所形成的核心刚性，通过敏捷战略革新导向，获取创新行为和创新流程，发展适应环境变化的新产品或新市场的能力。创新能力同时也是突破路径依赖，克服核心刚性的重要途径。A 公司一位机构负责人说: “创新是我们公司改革发展的主要动力，近年来，作为一家老牌保险公司，我们通过产业和服务的创新焕发了勃勃生机。公司内部建立了鼓励创新的制度，对创新行为加大奖励力度，形成了创新的文化氛围。特别是近几年来，我们在营销渠道、销售模式、产品形态等方面进行了大量的创新尝试，电话营销、网络营销等新型营销渠道的业绩都很好，每个月都有新产品推向市场”。另一位 A 公司部门负责人也谈到: “对于国有保险公司，创新需要付出更大的成本。很多人都是按照老习惯做事，认为这么多年没有出过问题，而且很成功，为什么要改变? 但是事实证明，如果不能实现持续性创新，在激烈的市场竞争中就会错失良机，就会落到别人后面”。B 公司一位经理说: “保险业的发展受很多因素影响，比如经济发展周期、投资环境、资本市场、宏观经济发展、监管政策等等，这些影响因素都是动态变化的，所以我们公司一定要随之变化，甚至在这些因素变化之前就能有准确的预期，提前做好准备。在这个过程中，产品和服务的创新能力至关重要，必须深入了解客户和市场需求，一方面及时开发出适销对路的产品，另一方面在资本市场上获取更多投资回报，只有这样，才能够在市场中拥有持续性的竞争优势”。另一位来自 B 公司分支机构的经理说: “20 世纪90 年代的时候，我们有一款分红险卖得很好，投资的绩效也很好，在公司发展壮大史上发挥了重要的作用，后来，公司很多产品都模仿这款产品，没有随着环境变化而及时创新和调整，特别是随着资本市场的变化，公司的分红险产品一度销售下降，业绩下滑，在一定程度上造成了被动局面”。C 公司一位负责人说: “现在大家都在谈创新，但是如何把创新落到实处才是关键。我们认为，创新首先体现在保险产品和服务，这是客户了解公司的主要界面，你有什么产品? 服务怎么样? 客户自己会和市场上其他公司的产品比较。我们公司一些拳头产品卖了很长时间，现在还在卖，还有一些新的产品在不断推出。保险公司是服务行业，服务才是关键。针对这方面，我们公司提出要让无形服务有形化，让客户能真切感受到我们公司的优质服务，比如节日慰问、组织客户联谊活动、定期举办投资咨询会、客户回访等等，这些都需要不断创新，让客户体验到差别，体验到我们的与众不同”。数据显示，产品和服务的创新能力是保险公司动态能力的重要构成维度之一，只有拥有了这种能力，才能够在面对复杂动态的外部环境时跨越核心刚性，培育出新的竞争优势。

五、结 论

通过对我国保险市场上三家保险公司的案例研究，本文归纳出企业动态能力这个多维度聚合构念的四个维度，分别是感知机会和威胁的能力、对新知识的吸收能力、重构资源基础的能力、产品和服务的创新能力。同时，本研究具体化并且丰富了对动态能力各个维度的理解和建构重点，包括加强对环境的感知和敏感度，强化对新知识的吸收能力，重构保险公司的人、财、物等资源基础，提高人力资源的技能和灵活性，提升产品和服务的创新力度，以降低成本并适应市场和客户需求的动态变化。本研究同时也存在着一定的局限性。首先，本文研究的动态能力与竞争优势没有从时间维度上搜集数据，仅搜集了三家公司的横截面访谈数据。其次，基于访谈的便利性，三家公司都是对工作地点在北京的高级管理人员进行访谈，如果有更多来自公司总部的访谈对象，将进一步增强研究结论的信度。随着我国保险市场的繁荣与发展，未来针对动态能力与保险公司竞争优势的研究可选取动态能力对保险公司绩效的影响，以及在保险公司内部如何通过人力配置、组织架构设计、公司治理、改变决策模式等提升动态能力等领域。