丰田的神经

丰田汽车副社长内山田竹志在注视下登台，他步伐偏快，语速沉稳。

“今天展出的FT-HT悦佳是丰田为中国新型家庭设计的六座汽车。这是专门为中国市场设计的一个全新概念。”在向全场媒体简单回顾了丰田车进入中国的50年历史，并再次宣扬了在中国生产普锐斯及环保车的重要性后，他抛出了当天的重点话题。

这辆造型介于MPV和SUV之间的概念车就停在离内山田竹志不远的旋转台上，夸张的对开门造型、可180度旋转的副驾驶座椅吸引了众多围观者，其中也包括丰田的管理人员。它可能在两年内量产。

一辆新车能够传递出丰田在设计上的转变以及对中国市场的重新思考。对于在过去5年如同经历了过山车般起伏的丰田来说，这家公司正在进行的变革意义重大：它正在修复它的神经系统，以维护它的竞争力。

就在内山田竹志于2013年的上海车展上讲出这番话的前几个月，丰田董事会经历了公司历史上最重大的调整。

这家公司大幅度地减少了董事会成员的数量，同时丰田破天荒地开放董事会，接纳了三位从没有在丰田工作过的董事会成员，让外部的声音参与进来。霍根（Mark Hogan），这位前通用汽车副总裁现在被聘为丰田汽车的董事，成了第一个坐上丰田董事席位的非日本人。

这个看似平常的做法，在丰田76年的历史上从未出现过。丰田的多数董事会成员大都是它一手培养起来的，从大学一毕业就进入公司，在为丰田长期工作的过程中理解了丰田的管理风格与行事规则。1968年与福特进行合资谈判的过程中，丰田为了避免外国投资者通过收购股票取得公司控制权，甚至修改了企业章程，规定董事会成员只能由日本公民担任。

这是日本大公司的一项管理习俗，它们习惯于建立和拥有自己相对封闭的王国。日本贸易与工业研究所之前的数据显示，截至2011年3月，东京证交所第一类股的上市公司中仅有47%拥有外部董事。其中，大多数公司都只有一名外部董事。在TSE顶级公司的所有董事会成员中，外部董事所占比例大约为10%；与此相比，美国为70%，英国为50%，韩国为30%。

丰田汽车的新董事会由16名成员组成，霍根、日本生命保险公司顾问宇野郁夫，日本证券保管中心主席加藤晴彦（Haruhiko Kato）的加入，使得丰田外部董事比例提升至19%，超过日本上市公司的平均值。

对公司最高权力部门的改革是丰田新社长丰田章男确保丰田按照自己设定的方向前进的重要举措之一，具体来说，就是让丰田在保持巨大规模的同时，能够快速、灵活地行 动。

在此之前，丰田章男已经进行了诸多铺垫，他听取了许多来自公司外部的观点，将权力下放给各级管理人员和重要的区域市场，不再死板地执行管理层轮岗制度。身为社长，他给自己定位为贴近一线的最高管理者。

丰田不得不做出巨大的转变，一个直接原因是它从2008年开始所遭遇的一系列灾难，而更深层次的原因则是它在追求世界第一的过程中迷失在自己的庞大规模之中。

丰田章男在4年前成为社长时，这家公司刚刚首次超越通用，成为全球汽车业的销量冠军，但是，就在他正式上任前两个月，因受到日元升值及金融危机影响，丰田爆出了历史上最大规模的年度亏损，亏损额高达69亿美元。

接下来的事件更为世人所知晓，2009年至2010年，丰田因油门踏板质量问题，在全球召回了超过800万辆汽车，这几乎相当于丰田一年的产量。在全球经济受金融危机影响的大背景下，这一系列事件加上日本地震及泰国洪水对供应链的打击，让丰田遭遇了前所未有的危机。

更糟糕的情况来自管理层面。丰田章男在2009年上任不久便承认，丰田有一点感染大企业病了，需要为各个地区开发适合的车型。这些地区主要是指日本、美国、欧洲和中国。在他对公司改革的思考还仅为一个雏形时，就迅速被卷入舆论的漩涡，疲于应付公司的质量和信任危机—他在美国听证会上落下了眼泪，而在中国市场，消费者对自己是否被公平对待议论纷纷。

密歇根大学教授杰弗里·莱克（Jefferey Liker）对丰田一直所保持的谨慎心态有着深刻印象。他的另一个身份是研究丰田企业的顶尖学者及《丰田之道》的作者，这本书在系统地揭示了丰田精益生产法则的同时，让人看到丰田根深蒂固的企业文化，以及管理层是如何进行思考的。在丰田遭遇召回危机前后，他的Toyota Under Fire一书深入分析了这家日本汽车企业为何陷入危机。

丰田奉行的是“彻底同意”式的管理方式。

在丰田内部，一个计划实施前会权衡很多因素。莱克对《第一财经周刊》说：“他们做每件事要全体一致，一致意味着每个人需要认真地聆听，在做每个决定都要彻底地思考。”这种集体主义精神曾经帮助丰田获得成功，但莱克补充说不能忽视的是在这背后存在的分歧。“一个决定做出时，在100%同意的背后不一定是他们的真实想法。”换句话说，许多决定是妥协的产物，丰田本来可以做得更好。

“丰田是自己最致命的敌人。”1995年成为丰田第8任社长的奥田硕在他短暂的任职期间就认识到了这一点。正是在这段时间，丰田更坚定地确立了全球化和成为世界第一的目 标。

这句话在现在看来依然准确。

在2008年超越通用成为全球汽车业销量冠军之前，丰田一直依靠日本总部进行所有决策来管理全球业务，警惕公司内部的骄傲情绪。这种做法保证了丰田良好运转了多年，在汽车质量、生产效率和车型开发上具有优势。后来随着公司的触角在全球化过程中伸向每一个地区以及竞争对手在产品质量和设计上的提升，原来那套做法成了绊脚石。从一款车型的设计到产品的开发，总部需要权衡各种利弊，以至于决策变得越来越缓慢。最高管理层无法确定自己的决策对具体事务产生哪些影响。

一位曾在丰田工作的员工如此比喻丰田的庞大和缓慢：“公司大了，神经链太长了，就像恐龙被扎了一下腿，八分钟才会传到脑子里，才会疼痛。”

“多数时间市场的失策与远在日本的高管有关，他们并不能非常深刻地理解海外市场。”莱克表示，做出这种改变困难是巨大的，因为丰田是在抛开过去取得成功的经验。

2011年4月，董长征就是在这样的背景下出任丰田中国执行副总经理一职的。这一任命也被看做是丰田中国准备扭转颓势的一个标志—此前，还从未有中国人在丰田担任这样的要职。丰田在中国的表现确实不够乐观，2011年和2012年丰田均未完成其设定的销量目标，2012年还罕见地出现了销量下滑。

丰田其时刚刚了新的全球发展愿景，提出新兴市场销量要由原来占全球总销量比例的40%提升至50%。为了实现这一目标，它计划加快推行“现地”管理—“建设各自地区能够自主判断的体制”，即向各区域下放更大的权利，同时要“造更好的汽车”。这两个概念被丰田章男在过去几年里反复提及。

丰田章男不再把丰田看做一个年销量接近1000万辆的整体，而是分为涵盖第一丰田、第二丰田和雷克萨斯三个主要业务板块，第一丰田中包括欧洲、美国和日本这三个成熟市场，第二丰田涵盖中国和其他新兴市场。

今年初董事会调整后，丰田公布了更为详细的重组架构，除了前面提到的三大部门，还有两个部门分别负责核心零部件开发和生产、采购。每一个部门由一位副社长直接负责，包括中国在内的新兴市场由新上任的副社长伊原保守负 责。

董长征之前曾在北京戴姆勒·克莱斯勒担任执行副总裁。他上任丰田中国后的第一件事便是要飞赴日本总部与最高领导层进行沟通，但日本地震让他的行程不得不推迟到6月初。按照计划，他要与丰田章男和5位副社长见面，通常丰田需要提前两个月来安排，但最终只用了三个星期，这让董感到很意外。

来到日本的第一天，董长征先与社长丰田章男聊了一个小时，他们谈到了中国市场状况，以及竞争对手在中国的具体发展情况。当时，丰田章男上任还不到两年，丰田刚刚度过日本地震带来的危机，这一切都让刚刚走出召回门事件的丰田面临严峻考验，董长征回忆说：“他那时候真是千头万 绪。”

和丰田章男交流后，董长征和副社长小泽哲、内山田竹志、新美笃志、布野幸利、佐佐木真一也见了面。

这五位副社长和董长征的交流并没有止于礼节性的握手和问候，每个人和他都交流了至少半个小时。当时还在负责中国市场的副社长新美笃志称，中国未来具有高速增长潜力，是未来丰田实现新兴市场占全球销量50%的关键，也是丰田改革成功与否的关键。新美笃志在与董长征半小时聊天里没有尽兴，当天晚上，他又拉着董长征专门找了一家中国餐馆，一起喝着绍兴加饭酒继续交流。

“我在其他公司待过，一天之内能见这么多副社长，而且每个人都表达对中国市场的重视，这让我印象深刻。”董长征说。

丰田在中国的做法是其在全球改革的一个缩影。首先是让本地经理人进入决策层，其次是在中国设立研发中心，希望推动混合动力车型和新车型开发的本土化。

伴随着对于中国市场的重视，丰田给予中国市场更多授权，简化了决策流程。现在丰田中国以及在华两个合资公司每一级别的管理者拥有了更大权限。董长征举例说，现在在中国部门做出决定后，不再需要通过递交文件层层审批。

如果按照之前的产品决策和研发流程，中国市场要导入一款车型，需要总部把针对全球市场设计的车型引入中国，在本土化过程中，每一个细节的修改都需要听从总部。

在过去位于北京京广大厦丰田中国的办公室里，丰田中国的企划部主要负责收集与用户和市场需求相关的信息。提出原始车型企划和设计的部门都在日本，由总部分析信息后制定车型开发计划。这有时会让丰田中国的反馈部门面临尴尬，比如原来在中国收集的信息先传送到日本去，如果日本总部表示有不理解的信息，就会让中国的部门再重新收集整理。

在车型修修改改中，随着中国市场政策的出台、消费者对于车型潮流偏好的迅速变化，一些机会就很可能错过了。丰田在向美国市场投放微型小货车时也曾犯过类似错误。

现在，丰田中国的商品企划部门还负责在信息收集基础上进行分析，并向日本总部提出产品的概念以及设计建议。“这个部门职能更像是一个企划调查部而不仅仅是反馈信息。”董长征总结说。丰田中国迁入北京中海广场办公室后，商品企划部门在这栋双子建筑的南楼25层有一块单独的办公区域。这是个高度机密的部门，普通员工无法进入到这 里。

要让一款车型真正实现改变，被本地市场接受，这不仅需要让日本丰田总部设计师和工程师来到中国调查市场，同样需要其他部门职能随之发生变化。

在开发新一代威驰的过程中，丰田将这款车的工程师和设计师派往中国，在过去近4年时间里举办了超过200多场调研会，涵盖了中国50多个城市，观察消费者对什么样的设计感兴趣。为了解中国人所说的“大气”一词，丰田还专门举办了近20场调研活动。最终他们决定增长威驰的轴距，将前部格栅与大灯设计联系起来，增强运动感。

FT-HT悦佳是这个过程的结果。它是丰田首次为中国市场专门开发的一款车型，有非常年轻化的设计和6个座位。考虑到中国消费者对汽车空间的需求，1980年代出生的消费者开始拥有家庭，与父母和子女一同出行的需求越来越高。

这类调研活动是丰田的“现地现物”理念向生产领域外的延伸，“现地现物”可以理解为“亲自到现场查看”。

“对丰田来说，制造高品质的车就能在全世界范围内畅销，这是他们原来的基本思想。”《丰田DNA》作者、日本Modular Design研究会会长日野三十四对《第一财经周刊》说。以前，“现地现物”理念主要是指解决生产问题的思维方式，而不是市场营销方法。“如果在中国出现了质量问题丰田会通过‘现地现物’来解决，但对按照中国消费者的喜好来制造汽车不是非常热心。”毕竟丰田一向以开发全球车著名，为单一市场做出设计上的重大改动并不寻常。

丰田中国新闻发言人牛煜说，丰田推动的改革过程中最重要的就是重新提出“现地现物”理念，把决策的中心从日本转移到中国市场一线，让日本决策部门退居幕后提供支 持。

这种变化同样曾发生在美国。

丰田在北美销售的高档轿车亚洲龙（Avalon）第一次从头至尾在美国完成设计开发，这款车在位于密歇根州的丰田技术中心完成设计和样车制造，然后被拿到肯塔基州的工厂生产。“我们不需要每件事都到日本去征求批准。”亚洲龙项目总工程师Randy Stephens说。

“丰田过去有太多内部的事情需要着眼，没有空闲来应付公司之外发生的事，即便是进入美国市场，它也比本田晚了十多年。举全公司之力解决难题，以集权方式形成决策成了丰田兴盛的原动力。”日野三十四说，“但是在全球化时代，只关注公司内部是无法跟上形势的。应该尽可能将不影响经营基石的事务转移到当地进行决策。”

丰田自2009年以来的改革被认为是由丰田章男自上而下推动的。他是丰田内为数不多的既对公司文化有深刻理解，又具有全球视野的人。

他在美国生活多年，毕业于美国巴布森商学院。后来曾经在中国担任专务董事，负责推进一汽丰田和广汽丰田两家合资公司的建立。在美国和欧洲也有任职经历。他自己还曾经创办过一家互联网公司，提供新车和二手车咨询。

莱克说：“丰田章男知道，在日本总部的所有领导人中，不是每个人都有跟他类似的海外经验，并非每个人都能够像他一样清醒地认识到重组丰田的管理架构对这家公司有多重要。”

丰田章男认为公司要变得更为全球化，必须加强在日本之外的区域自治能力。尽管后来丰田的最高管理者们也意识到了此举的深远意义，但丰田章男是最急于将此付诸行动的 人。

2009年至2010年，在他还陷于召回事件的时候，就开始在公司之外寻求帮助。丰田董事会里唯一的白人董事马克·霍根就是从那时开始担任丰田顾问一职的。霍根每年与丰田章男碰三至四次面，就丰田北美的整体业务进行交流。后来，他们见得更频繁了，至少每个月一次。“针对会影响丰田业绩及经营的外部因素，我都不避讳地提出谏言。”霍根说。丰田章男显然对这些意见非常欢迎，他把霍根招进了董事会，并强调这样做就是为了增加公司的透明度。

丰田章男自己就是丰田变革的最大推动力，也是公司里为数不多的激进派，不喜欢循规蹈矩。作为丰田家族的第四代继承人，丰田章男上任社长时只有50岁出头，相比丰田历任社长和其他日本大公司的社长，他似乎有点太年轻了。

他在接受美国《财富》杂志采访，谈到美国与日本的差别时说，“美国自由度很高，你可以做任何自己想做的事，而日本空间狭小，总是要考虑别人”，这让他感到厌 烦。

但这也为丰田带来了一股激情以及对一些细节的关注，比如设计。丰田章男热衷于驾驶，拥有国际汽联颁发的赛车执照，还曾经两次参加过勒芒24小时耐力赛，他对汽车的看法不同于一般的汽车公司高管。

丰田章男有时会直接坐在样车的驾驶舱里与工程师进行交流。“他提的意见有时候相当尖锐。有一回我们正处于产品开发的十字路口，而丰田章男说那款车根本不能同他交谈，意思就是说车的设计没有任何特色。”丰田工程师多田哲哉（Tetsuya Tada）对《华尔街日报》称，“在我的印象中，以往的丰田社长从来没有这样做过。”丰田章男每个月至少都要试驾一次原型车，有时候会很不客气地提出反馈意见，从减震器到外部车标设计都可能涉及。

外界对丰田的印象是保守和古板，虽然这种看法刻意忽略了丰田在创建初期及高速成长期所表现出来的冒险精神和对技术的执着，但还是能够说明丰田在管理和车型设计上的一贯风格的。

一直以来，丰田把质量和可靠性置于优先位置，消费者抱怨丰田的汽车设计感不足，只是把汽车作为交通工具。这也给了强调产品设计的现代汽车夺取市场份额的机会。

“你很难听到消费者对某一款丰田车极端厌恶，但也很少听到有消费者站出来说特别喜欢丰田车。这就像镜子的两面。”丰田中国发言人牛煜承认过去丰田车型缺少鲜明的特点。

设计上的保守与工作流程有关。

在日本总部的车型设计中心，设计师为了消除不同的意见而不断做出妥协，而不是坚持自己的看法。在这个过程中，董事会和其他部门同事的众多意见也会夹杂进来。负责车型设计的常务董事福市得雄在接受日本媒体访问时举例说明这样做的后果，如果有人说车头格栅太大、太显眼，设计部门便会尝试改小一点，设计师这样做的确能少一点受到别人指责，“代价是优点也随之消失”。

福市得雄曾在丰田欧洲设计中心工作，设计了第一代RAV4和第一代大霸王。福市得雄现在对下属的要求是，在设计师提交设计方案后，30分钟内，任何人都不要说话，暂时不要提出反对意见，先静静地看，因为好的设计不一定在第一眼就被人接受。

在2011年宣布新的发展愿景时，丰田章男提出了通过设计在用户与产品之间建立起情感纽带。丰田称这种设计为“waku-doki”，是怦然心动的意思。

一位日本工程师曾问丰田章男：“到底怎么去做一款让消费者满意的车，怎么让一款车怦然心动？”对于这种抽象的概念，丰田章男也没有给出直接答案，而是说你们自己去试试。

“这种改变，就是当顾客走进4S店时，一下子就被产品吸引住，而不是眼睛不知道看哪好。”坐在中海大厦南楼20层的办公室里，董长征对《第一财经周刊》解释说，这种设计理念强调要有吸引人的外观，其次是操控感和经济性。

这会挑战被丰田员工称作“80分主义”的传统观念。这源于设计第一代卡罗拉车型时为避免短板、取得性能均衡而做出的妥协，演变至今成了缺乏特色的代名词。

最能体现这种变化的是去年年底上市的皇冠，丰田将主打色选为粉红色，这个决定在日本引起了巨大争议。这款车通常是企业和商务用户选择，但丰田调查发现皇冠车主年龄在55至59岁之间，老龄化严重。一款设计更运动、更有个性的汽车，有助于为丰田吸引年轻消费者，但也同样可能导致老客户远离丰田。丰田为此提出了“Reborn（重生）”的营销主题，找来让·雷诺和北野武拍摄MV来讲述这种变化。

丰田大约5年前重新开发两款小型车威驰和雅力士。但直到去年的北京车展上，原型车—被称作“Dear～亲”的概念车—才登台亮相。丰田章男在去年北京车展现场亲自为这款车进行宣传，他用“亲！你好吗？”来向台下观众问好。这一切都让丰田的产品看起来更年轻、更富有人情味。

丰田在中国的两家合资公司分别在原有平台基础上重新设计了车型。牛煜认为，这和日本总部原来的设计已经有非常大的不同，他推测如果这款由区域市场开发的车型能取得成功，未来有可能会被引进到其他市场。这也将意味着丰田的放权策略至少在中国是可行的。

丰田章男对公司的改革渐入佳境，在董事会加入不同视角让丰田在制定策略时可以避免思维同质化，简化管理层级让决策更为迅速，对各个区域市场的授权相当于让丰田的大脑走出丰田市，将触角伸向各区域市场，美国、中国和欧洲市场的负责人开始发出与日本高管同样重要的声音。

在内部变得更为灵活之时，丰田对外部也变得更为开放。丰田在自己不擅长的领域与其他公司展开了合作。它向宝马学习柴油发动机方面的经验，并分享自己在电动车方面的技术。与微软在车载信息系统上也展开了合作。受到大众的启发，丰田还推出了新的全球车平台TNGA（Toyota New Global Architecture），这能够大幅提高共用零部件的比例，从目前的30%提高到70%以上。

外界认为丰田正处于过去5年最好的时刻。上个月在美国刚刚达成的16亿美元赔偿协议让召回事件暂时告一段落。其美国市场份额在稳步回升，新车型的速度也在加快，去年丰田在全球了19款新车和改款车型。只有在中国的销量还没有起色，这很大程度上是受事件的影响。去年底，丰田中国更名为中国丰田，希望用更彻底的本土化来打消疑虑和对日本车的负面情绪。

今年的第一财季，丰田营业利润约合50.8亿美元，是大众同期利润的1.6倍。在竞争和自身巨大变革中，丰田现在正卷土重来。去年丰田销售了974万辆汽车，这让丰田在今年有机会再次冲击1000万辆销售目标—在召回门发生前丰田曾经有机会实现这一目标，汽车业历史上还没有一家公司做到这一点。

不过，现在的丰田应该不会在意这个数字了。

丰田章男的改革，其实就是让丰田回归到原来的经营方式，重视质量和消费者感受，以此为目标持续改进。

这一切说来简单，但丰田正是凭借这些细小的改变，由76年前的一个自动织机厂，变成了一个打败了福特和通用的巨头的。