苏宁“以小博大”

从销售空调起家，苏宁电器高速发展了10多年，净利润从2001年的2525万元，增长到2011年的48亿元，10年净利润增长190倍。2012年，苏宁却遭遇了大转折。其的业绩快报显示，苏宁业绩首次出现负增长，净利润下降44.37%，只有26.82亿元，低于2009年的水平。

电器市场的钱越来越难赚了！原因有很多，最直接的原因就是网购冲击了实体店，分流了大量客源。事实上，苏宁也在大举进军电子商务业务，以期与新对手京东商城等争分市场。从2009年开始，苏宁建立自营网店“苏宁易购”，目前其面向个人？肖费者的市场份额已经占到全国第三。

今年3月14日，苏宁电器更名议案获得股东大会通过，公司名称即将由“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”（以下简称“苏宁云商”）。

置身于电商混战的“战国时代”，苏宁发现要想更好地发挥线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态的价值，物流是“快跑之路”不可或缺的重要支撑，也因此成为苏宁的战略重点之一。不过，在构筑“大物流”战略的同时，苏宁也在力求以最小的物流成本，打造最好的效应。

“大物流”之梦

“大物流”，指的是具有高支撑能力的物流体系，能够给企业不断扩大的市场份额和精益求精的服务意向提供助力。

近两年，苏宁发力物流的雄心愈发彰显。“苏宁计划未来三年投资180亿元-220亿元人民币发展物流项目。”苏宁副董事长孙为民介绍。

过去数年，苏宁不断在物流体系方面加大投入，除了拿出自己口袋里的钱建设物流基地外，通过A股份定向增发来募资投建物流也成为苏宁的重要选择。2012年4月12日，苏宁电器获得证监会批复，核准非公开发行不超过4.47亿股新股，募资55亿元，而其随后决定将募得资金中的29.5亿元用于自有物流的建设。

不过，在竞争对手京东商城拥有物流基地的北京、上海、南京、广州等一线城市，苏宁的先发物流优势似乎没有体现出来。其在配送速度上依然延续着实体门店的节奏，这导致苏宁在占电商销售额比例超过70%的核心城市的配送速度要慢于竞争对手。

为进一步提升企业的服务能力，更名后的苏宁云商将着力打造现代物流体系并全面面向产业链开放，通过12个自动化仓储拣选中心、60个大型物流基地、300个物流转运中心以及350O个自提快递点，为供应商提供优质的仓储、配送服务。同时将加强专业售后体系建设，加速售后网点资源整合，提高售后专业服务能力，并与供应商进行开放共享。

事实上，自2007年第一个第三代物流基地在杭州落成，2008年苏宁南京总部一雨花物流基地投入运行，苏宁的第三代物流基地经营模式在不断优化中正式成型。到2015年，苏宁将投资约120亿，在全国建设60个现代化的大型物流基地。至2012年7月已陆续建成杭州、南京、北京一期、沈阳、成都、无锡、合肥、天津等8个物流基地，苏宁已经决定打一场依靠物流基地取胜的攻坚战。

目前，苏宁规划的60个物流基地项目已经启用了8个，12个在建，40个已签约，“不会输于任何一个对手”。孙为民说。

3月进入了传统的家装旺季，为更好地满足家装类消费者的安维、送装需求，苏宁云商特别推出了VIP全程导购，全国100城市半日送达、220城市次日送达：城区12小时送达，全城24小时送装，2小时准时配送等服务。苏宁云商酝酿的变革有望大显身手。

除不断提升物流对运营的支撑能力外，苏宁还勾画了从物流业务中赚取利润的业务蓝图。2012年12月，国家邮政总局在其官网上公布了最新一批共12家企业申请快递业务经营许可审核情况，苏宁电器股份有限公司赫然在列。从公示中的经营范围看，苏宁申请的是“国内快递”，经营地域共包括14个城市，广东仅广州一个城市，深圳目前还不在苏宁申请的地域之内。苏宁易购执行副总裁李斌对此在微博上表示，苏宁获得快递牌照，是对苏宁现有自营物流能力和未来布局的肯定。他指出，物流能力是零售行业的核心竞争力，苏宁快递不以赚钱为主要目的，重点为用户提供标准化、有保障安全性强的最后一公里配送，其次是向合作伙伴提供高效低成本的物流服务。

“小物流”之道

“小物流”，指的是以小成本实现高效应。

“苏宁的优势在于家电产品的客单价较高，物流成本也更为低廉”。孙为民指出。事实上，苏宁云商董事长张近东曾定下一条价格战准则：“不一定要求比对手低，但是不能盲目地高”。而物流成本对于苏宁的价格战起着至关重要的决定作用，或者说是吸引客户的“试金石”。毕竟除了品质，价格也是影响消费者决策的重要一项。

在苏宁的“云商”构想中，店商和电商将会融合为一体，不分彼此。门店将变身为一站式购物中心，消费者既能够在这里购买心仪的商品，也可以拿到网购的产品。它还是一个商品存储和中转节点，让苏宁的物流更加高效。

将线上、线下完美融合这在很多同行的眼中是很大的挑战，而孙为民却明晰地给出了思路，即充分利用信息化的整合能力。他认为，零售的本质就是物流，没有物流的现代化，就没有零售的现代化。物流不是简单的劳动密集型产业，而是一个信息技术集成运用的科技型产业，“苏宁一直重视利用信息技术打造物流平台”。孙为民说。

依照部署，苏宁的信息管理系统将销售、物流和采购集中在同一平台上，物流部门的效率得到了明显的提高。销售信息通过系统实时传送到仓库，操作工人不用等订单汇总后再装车，可以全天候工作。另外，仓库也不用再空置出来以“提防”随时到来的采购货物，因为采购信息也是同步传达到物流部门的，物流部门可以根据库存情况安排货物分批次到达。“而且由于‘进销存’统一了平台，人力成本也大大缩减，仓库操作人员工作效率大大提高，派送工送货的速度也大大提高”。孙为民介绍。

通过现代化的物流改进，现在苏宁每亿元销售额只需500-600平方米仓库支撑，而以前至少是1000平方米，仓库的总面积下降了40%。在进销存统一了平台后，人力成本下降了50%-60%。在南京物流基地，员工甚至由原来高峰期400人降到目前100人左右，这还包括管理人员。仅此两项给苏宁节省的成本就十分惊人。更重要的是，库存周转率大大提高了，资金占用率下降了很多。

而与竞争对手相比，在配送成本上，苏宁也占据了一定优势。据2011年苏宁年报以及京东IPO研究报告显示，2011年京东物流成本占总成本6.6%，而苏宁物流成本仅占总成本的3.91%。

但是，要适应未来庞大的“云”战略，苏宁的物流似乎还有一段路要走。比如说，苏宁物流体系支持大家电产品到门店的配送已经完善，可缺乏小件分拣中心，这就会出现北京的消费者在苏宁易购下单买SD卡，必须从南京大仓库发货，需要两三天才能送到的情况。与京东商城“次日达”甚至“当日达”的体验相比，苏宁的消费者体验还有一定的差距。