双向人才战略

德邦物流有限公司（以下简称“德邦”）董事长兼总经理崔维星从4个人、8平米起步，开始了在物流行业的个人创业。目前，他带领的德邦在全国已有3万多名员工、4700多台车辆，每天穿行在全国550多个城市和地区，在全国26个省、市、自治区下设营业网点近千个。产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。

若深究崔维星和德邦成功的原因，有一点是无论如何不能小觑的，那就是对于人才的培养和爱惜。甚至可以说，是“人”真正成就了今天的德邦。

爱用新人

“我们希望自己的管理者能‘文’能‘武’，既懂得文职科学管理，又理解一线员工的需求，是同时受‘二元文化’熏陶的综合性人才。”这是崔维星对人才定位的初衷。

1996年，崔维星初创德邦物流时，就遇到了公司人才管理上的难题。一方面，受过良好教育的储备干部由于缺乏实践经验而对一线工作缺乏理解：另一方面，长期被视为“被雇佣的一双手”的一线员工则缺乏技能和职业上的成长空间。从那时候起，崔维星坚定了“以人为本、经营企业也经营人才”的管理战略。

在员工平均流动率颇高、总体从业人员教育水平不高的物流行业，德邦建立了一套独有的“两极人才”管理机制：一方面，培养大量高素质的管理型人才，以满足公司现代化发展的需要；另一方面，中国物流企业相对依赖人力，让大批具有专业技能的蓝领员工在公司内安心待下来的计划也必不可少。最终，“在一个稳定而融合的企业文化下，让不同特质的人各司其职、各尽其力，公司才能真正实现有品质的成长”。崔维星这样设想，一套完善的人才战略计划应运而生。

在德邦的人才招聘计划中，应届毕业大学生是其特有的“偏爱”。早在2O09年，崔维星在首次获得的“中国物流十大年度人物”荣誉并发表获奖感言时说，“我就爱用大学生，大学生创新能力强，可塑性强，初生牛犊不怕虎！希望大家都用大学生！”

德邦本着“赛马不相马，公平竞争，适者生存，任人唯贤”的人才理念，几乎每年都会举行大型校园招聘会，把脉大学生求职心理的同时，根据德邦未来几年的长远发展计划，进行应届大学生的招聘。

经过长时间的实践和摸索，德邦慢慢尝到了自行培养人才的甜头。“这些大学生越是沉淀下来，德邦的竞争力就越强。他们个人成长的过程，也是企业竞争力提升的过程”。崔维星说。而这些招聘来的大学生，可以为德邦3年、5年甚至10年之后的人才梯队建设做充分的准备。培养大专生司机和接送货员，也是基于将来服务质量的提升考虑。

如今，在德邦有个很特别的现象，那就是许多刚加入公司的大学毕业生、大专毕业生，都会主动选择从理货员、司机等一线工作岗位做起。“德邦物流现在有近千人的‘大专生司机’、‘大专生接送货员’。崔维星告诉记者。那么这是否有些大材小用或者埋没了有能力的大学生呢？对此，他并不担心，反而认为“从下至上的锻炼、学习有利于企业人才的成长。”

钟智龙，人力资源副总，2009年6月毕业后进入德邦，从一名职员做起，2012年3月晋升为德邦人力资源副总。在同事的眼中，他已经成了德邦的传奇式人物，是最年轻、晋升最快的总裁。同样，2009年进入德邦的周敏，用了两年的时间便成为深圳派送中心高级经理。类似这样的例子，在德邦并不新奇。

“德邦能够让大学毕业生得到更多于同龄人的锻炼机会和晋升空间。”崔维星表示。按照公司通常的人才晋升路径，普通员工可以首先成为营业网点或运作场地经理，2年～4年之后成为区域经理，3年～5年后便可能成为总监，然后成为大区总经理。

擅挖潜力

在崔维星看来，司机等非文职人员，在运输服务业中同样扮演着非常重要的角色，“我们的非文职人员一半工作时间都在与客户直接接触，送货接货过程中，他们的职业素养直接代表着德邦的品牌形象。”

因此，除了注重对应届大中专毕业生的培养外，德邦也十分重视对普通员工的培训，并制定了多种激励晋升措施，鼓励员工多向发展。事实上，在德邦，跑运输的司机也有可能成为领导者。

“我们在专业技术类通道和管理通道上，都保证有不少于25%的管理岗位任命名额留给非文职类员工。”崔维星告诉记者。据介绍，在德邦，如果想走管理通道，司机可以向直属领导自荐，直属领导就会有意识地安排一些统计、数据管理和分析等工作给提出申请的司机，并适时培养和推荐。“作为德邦的管理人员，其中一项重要考核就是每年下属中有几个人晋升，这也促使管理层及时发现、培养优秀储备干部。绝不错失一个人才。”崔维星强调。

随后的晋升制度和路线也是非常清晰的。首先是通过自荐或者经理推荐成为储备干部，对储备干部进行培训后，综合考评的前75%都有资格竞聘经理，然后通过面谈、辩论等，就有望走上管理层的工作岗位。对于没能晋升的员工，德邦也从来“不放弃、不抛弃”。考虑到非文职人员的职业生涯，使其适时地向技术性人才或者管理人才转变。

在德邦，所有的司机和搬运工都要参加技能、安全、企业文化、户外拓展和军训等5类培训。“我们认为，作为一名司机，不仅车要开得好，还要懂得尊重生命，保护自己和他人。”崔维星说。为了调动大家学习的积极性，德邦专门划出资金补助参加培训的司机和外场，特地创造出一个爱学习、长知识、共进步的良好氛围。

此外，德邦还推出了“亲情1+1”项目，以督促员工对父母尽赡养之责。即公司每月为每名员工支付100元，再从员工工资里扣除100元，合起来200元由公司统一寄给每位员工的父母。“如果按一万名员工计算，德邦每年在此项目上的投入达几百万元”。崔维星和记者算了这样一笔账。然而在他看来这却是十分值得的，“公司帮助员工尽孝，不但增强了员工的归属感，重要的是还能够因此留住人才，可谓双赢。”

目前，德邦已有高达99%的管理人员由公司内部产生，不仅培养起一大批适合企业管理的优秀人才，还通过对非文职人员的培训和培养大大提高了企业的运营效率和服务水平。“双向人才”战略令德邦走出一条独特的用人之道，保障了企业整体的凝聚力，更增强了其在物流市场的核心竞争力。