《改善》的持续力

改善不是一种玄妙的管理工具，而是一种精益求精、永不满足的精神和文化。

在中国传统文化中，君子应当不断反省自己，不断发现自身存在的问题，从而获得进步。一如我们常说的“君子当日三省吾身”。20世纪，中国这一传统文化在我们一衣带水的邻邦日本大行其道，特别是在管理领域。因其涉及领域之广，影响之深，甚至已经成为日本民族文化的一部分。

日本人学习“改善”源于20世纪50年代。当时，美国质量管理之父――戴明教授在日本传授质量管理及PDCA等科学方法。戴明的理论帮助日本工业彻底摆脱了“抄袭”、“一用就坏”的恶名。具有讽刺意义的是，戴明在美国远没有他在日本受欢迎，以至于美国通用汽车主管技术的副总第一次听到“Kaizen”时，曾向时任密歇根大学教授的吴贤铭请教，怎样的新科技，能使丰田汽车奇迹般地崛起。吴教授特意用篆字为他写了“改善”两个字，并说这是“Kaizen”的原文。

今天，今井正明先生著书立说，用非常浅显的文字解说改善、改革和创新三者之间的关系。他告诉我们，很多事情都不必从头开始，完全可以在现状的基础上不断地改善，持之以恒，积少成多，其成效将是惊人的。每次改善就像做一次试验，成功固然可喜，即使失败了也可以从中汲取教训，继续改善，精益求精。

今井正明认为：改善是一种累积性学习能力，是一个不断积累和沉淀的过程，只有学习型的人才才能造就学习型的组织和企业文化，只有挑战才能不断自我超越和超越他人。今天，很多企业都提倡培训与学习，也都认可“学习力就是竞争力”的道理，但很多中高层管理人员因长期置身于“业务”之中而忽略了自身的学习与提升，从而渐渐不能适应企业的发展，甚至成为企业的“绊脚石”。比如无法理解企业高层的战略意图，因循守旧，抵制变革，不思进取。出现这样的窘境之后，一线经理们常常和公司互相推诿责任：一线经理往往埋怨企业不关心员工成长，而企业则指责经理们不思进取，精神状态和奋斗精神大不如前。

这实际上不足为奇：改善的过程本来就是发现问题，解决问题的过程，所以遇到很多艰难险阻再正常不过了。比如：在改善的过程中，有些是显现的，有些是隐性的。隐性的改善通常因为得不到激励和重视而使当事人的热情大大减退；真正的改善是一个逐步细化的过程，可谓于细微处见精神。稍有纰漏，我们的改善行为就会可能“改善得越完美则离失败越近”；任何改善不是静止的而是动态的行为，包含着“改善”、“改进”、“改变”、“改革”、“创新”等行为。对于上述行为，又有多少人能区别或协调统一呢？有人认为改善不等于创新，也有些人认为创新等于改善，其实任何好的改善和坏的改善都是一种“创新”行为。

改善的本质是什么呢？日本推行精益管理并大获成功之后，很多外国企业到日本取经后如获至宝，言必称JIT、零库存抑或精益管理。最终，这些国外企业却失望地发现，只学到了“改善”的皮毛，却没能学到精髓。这是因为，改善不是一种玄妙的管理工具，而是一种精益求精、永不满足的精神和文化，而精神文化层面的东西是最难复制的，是一个企业乃至国家的最核心竞争力。