由宜家销售模式看营销本质

作为家具业中的明星企业，宜家不但为消费者提供了高质量的产品，更通过美好体验满足了消费者的精神需求。中国传统家具零售企业在进行营销模式革新的同时，首先要明白，你的企业卖的是什么?

美国《商业周刊》最新的品牌调查显示，宜家公司名列全球前50名最知名品牌第43位，位列百事、哈利一戴维森和苹果等品牌之前，其品牌价值为560亿克朗(约合70亿美元)。毋庸置疑，宜家是成功的。宜家到底是一个销售卖场型的企业还是制造型的企业，这个问题在业界一直存有争议。如果说宜家是卖场销售型的企业，可是它却偏偏拥有自己的产品设计和制造能力，宜家大部分主流产品都是自己设计并制造的；如果说宜家是制造型的企业，除宜家这个卖场型的品牌大壳外，其销售的所有产品虽然都有各自的品牌，但又有多少消费者对其关注。

宜家创造出如此巨大的财富，成功之处就在于其与众不同的营销模式。宜家不再是一个卖场商标，而变成了一种品牌，一种蕴涵着消费者对其认同的信任和价值归属感的印记，一种消费者参与并能从中得到满足和认同的消费理念。虽然宜家的标志是为消费者提供了具有个性且性价比高的产品，但是宜家的成功，真正来自其典型的基于消费者大规模个性化需求，然后实施大规模制造的营销模式的成功。

宜家的营销模式分析

诚然，在这个企业战略营销实施的过程中，实现大规模的个性化需求和为这种庞大需求而进行的量体裁衣式的生产定制是“同一枚硬币的两面”，但因为宜家在营销模式上的突破，从而实现了这本不可能完成的任务，成就了一段传奇。为了更好地将宜家的成功基因提炼出来，我们在此将宜家先看做是销售型的企业，以便从营销的角度去管窥宜家模式。通过研究，宜家的营销模式具有如下三个鲜明的特点。

1　通过体验营销掌握消费者需求

对于宜家而言，在消费者体验流程中存在五个关键环节点，分别是参与环节、感受环节、设计环节、个性化环节、运输环节。

(1)参与环节。每一个宜家店都是消费者亲身体验的现场和展示的空间，在这里从入门开始就为消费者配发了尺子、铅笔、纸张等物品，该意图很明显，让消费者参与到个人家居的设计和规划的过程中。(2)感受环节。在每一个宜家店中，消费者都可以亲身到床、沙发等物品上体验，宜家希望通过消费者亲身的感受来影响消费者。(3)设计环节。消费者在具体决定自己家内所要购买的家居产品时，既可以向卖方提出明确的需求，也可以自己将现有的产品不同部件进行创意性的组合，形成自己喜欢的产品，让消费者感觉到这是自己亲自设计的感觉，摆脱了以往消费者不得不被动接受已经定型产品的窘况。(4)个性化环节。在宜家店中的产品都是限量发行的，这其中有两种目的，一是家居产品的无限组合，为消费者提供了广阔的尝试性创造的可能，使得彼此问相同的概率大大降低；二是厂家在宜家店内销售的产品不仅仅是限量，而且是独供的产品。这两点保证了消费者在宜家采购的产品极少有彼此“撞车”的情况发生，使消费者得到心理的满足。(5)运输环节。宜家所有的产品都是标准构件，宜家不承担运输费用，所有的运输费用和运输过程都由消费者独自承担，这和国内大多数家居市场的即使送货到门消费者仍不买账情况大相径庭，宜家的消费者几乎没有不满意。因为有了这种标准化组合式的平板构件，使得消费者整体打包，运输也更加方便，这是宜家运输环节的与众不同之处。

以上五个环节是宜家在体验营销模式上的流程描述，其本质就是宜家在销售环节充分把握了消费者的内心需求，真真切切地体现了营销为消费者提供额外的让渡价值的理念。

2　创新的思维与强大的研发能力

宜家将企业定位在为消费者提供家居用品的领域，并锁定那些具有情调和个性特点的中产阶级的需求，由此而研发出与之相配的系列产品。可以说宜家走的是平民化路线，具有典型的“朴素中的时髦”特色，宛如奢侈品手表行业中的SWATCH，既具有新潮时尚的浪漫特色，又同时通过平民化的价格实现了企业的规模销售。宜家为了达到这个目的，在产品研发设计和规模化销售上实现了别具一格的营销创新。在研发设计方面，宜家瞄准消费时尚，针对锁定目标消费群体提供一种并不是最豪华的家居产品，但一定是最炫的设计理念，将研发的能力发挥得淋漓尽致，最大程度地满足消费者对于新奇事物的追逐心态。

在研发的流程上，宜家采用“先定价、后研发”的方式，突破了传统的先生产然后基于成本的基础上考虑定价的思维。在设计过程中，设计师首先得到的是该产品的销售价格，然后在此基础上设计师将从设计样式、设计结构上人手，最后设计师要同能提供该价格体系下生产商一起协同工作，共同完成选料、打样、定型直到包装整个工艺流程，这样就保证了宜家产品低成本的优势，一旦推出将绝对在市场中具有极强的竞争能力。宜家研发信息的来源采用由外而内的方式，摒弃先前的大量消费者调查的传统调研方式，所有的信息都由消费者在其询问、采购、设计、服务、运输等各个环节中提供，强化了研发人员与消费者的互动，把握了目标消费群体真正的需求。

当然，消费者的个性化需求是千奇百怪的，倘若所有的消费者需求都要给予满足，那么势必会加大生产和管理成本，这样也将与宜家提供低价家居的战略定位相背离。为了解决这个问题，宜家通过标准化的构件和形成“搭积木”的组合产品模式。也就是说，宜家不是提供固化且定型的产品，而是提供一种未成熟状态的产品，将产品的最后一个组装环节交给消费者来完成。这种基于满足销售需求的生产方式极大地降低了企业的生产成本和管理成本，并最终帮助宜家在满足消费者个性化需求和大规模生产上变成可能。

3　基于产业链环节上的优势选择

从家居产品的产业链分布看，有原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是按照微笑曲线状态分布的。宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务融入到销售环节中去，其他利润回报较低的环节其基本采用外包的方式来完成产业链的协同。

宜家将服务理念融入到企业经营的每一个环节，从店面的装饰大环境到为客户提供一杯水，这些细节都体现了宜家在为消费者提供满意服务方面下的工夫。但是，宜家并没有选择做消费者的保姆，为其解决所有的问题，而是选择基于自己擅长的、具有优势的环节上去做精、做细。

实现企业战略营销的思路

宜家以其独具特色的营销模

式确立了自己的竞争优势，在家居领域独占鳌头已成为不争的事实。透过层层面纱，我们从宜家营销模式中看到了商业的本质，即企业为消费者提供的绝不仅仅是产品，而是为消费者提供一种价值，因为消费者更看重产品背后隐藏的价值。宜家正是抓住了这个价值传递的要点，从而以此为根基完成了其在建材家居业产业链的布局，构建了自身的价值竞争基础。针对建材家居行业而言，这种营销模式是有其特殊性的，我们结合“非对称营销竞争战略”理论模型的分析，对建材家居业的价值链分析如下(见图1)。

从这个价值链分析，要实现价值转让在各个环节都要围绕一个核心点来思考和构建，宜家的切入点是研发和流通环节，以服务为依托打通价值链，并实现了价值链中价值的有效传递。而从我国当前家居行业的营销模式看，大部分都将战略聚焦在流通销售环节，如美凯龙是在一、二级市场建立家居城，内部采用招商租赁并加以管理的方式，对外统一以美凯龙为品牌形象。从外表看这种销售模式和宜家的销售模式是一样的，都是在大品牌光环下的小品牌运作销售，然而他们之间最大的差异是，美凯龙是提供了一个交易的平台，定位在流通领域的渠道销售为其核心竞争力基点；宜家则是在产业链上以研发和销售为基点，通过服务整合，以客户需求为导向，构筑了自己的核心竞争力，并带动整个价值链条诸个环节的快速响应，实现了对消费者价格、价值的最大程度的“让渡”，这也正是年轻群体对宜家大力追棒的真正原因。

实现价值转移的切入点和路径

价值的转移并不是无迹可寻，本文提供三条路径帮助业内企业实现营销的价值创新。

1　基于服务环节客户购买流程的价值转让

从宜家的营销模式看，当宜家锁定了目标消费群体后，针对该部分群体的需求，对客户的购买流程进行了针对性的分析。对于其他企业来说，客户的购买流程几乎都是固定不变的，共有六个阶段(见图2)。

客户的购买流程是客户和企业互动的最关键部分，虽然企业可以忽视这个流程，而直接采用高举高打的方式，通过大量密集性的广告拉动的方式来实现最终销售。但这种传统的方式最大的缺点就是需要巨额的销售费用支撑，倘若企业没有足够的资源，这种做法是没有效果的，而管理学和营销要解决的根本问题就是如何在资源稀缺性前提下实现利润的增长。当现在的竞争已经由卖方市场向买方市场转变的时候，企业的目标应该重新回归到营销的本质思考，即营销本身应该销售的到底是什么。

上述六个环节是从消费者的购买过程、配送过程、使用过程、后续补充过程、维护过程、处置过程来进行系统性的分析和思考，从消费者的购买节点入手，剥茧抽丝，让消费者体验并感受到企业所传递的价值，这也是我国目前销售领域的盲点，更是企业营销创新点。以购买环节为例，有消费者购买所需要的时间、购买所需要的地点、购买时所需要的环境、购买时的方便快捷性等要素来进行价值创新。在建材家居这个行业中，有无数的案例可以证明从此点延伸就能引发出一场行业的变革。比如灯饰领域中欧普照明是从销售渠道人手，在全国建立3000家专卖店，由此一跃而成为行业的龙头。再如家电业的奥普浴霸，从消费者的购买便捷性人手，贴近建材业市场布点建立分销渠道网络，从而成为浴霸业龙头。这些都说明，在当前我国的市场环境和竞争格局的背景下，大多数企业的营销模式都是粗放式布局。因此，只要企业在一点上进行突破，可能就会帮助企业脱离红海。

2　基于企业流通销售环节的价值增值点

当前大多数企业都是基于这个环节展开的竞争，主要模式和思路仍然是在买和卖上做文章，当行业所有的竞争伙伴都局限于此时，恶性的价格竞争就开始了，这仿佛是一个“围城怪圈”。

在这个流通销售环节中，先要锁定企业的目标消费群体，然后在此基础上形成企业的价值增值点。有的强调规模效益的价格竞争优势，如格兰仕；有的强调渠道通路的优势，如各地庞大的建材家居市场、家居城。这些企业同样有竞争力，但是要想打造百年的企业，就需要有能为企业带来额外利润的战略营销模式，从而实现其永续经营的决心。宜家在这个环节中将战略点落在基于销售同路的店面服务上，在这点其通过一系列的策略和关键点，通过体验营销的方式完成了在店面与客户的沟通、交流、信息传递与买卖交易。这对于我国当前家居行业极具启发性。

家居行业中另外一个典型案例是曲美，曲美有自己的产品线，但其独具特色的不是产品而是采用家居业中典型专卖店模式。曲美家具定位在高端群体，旗下所有的曲美专卖店都采用统一装修风格，以区别于竞争对手，同时也是城市中一道亮丽的风景。从家居行业价值传递线路分析，曲美的核心不是产品研发和制造，而是流通环节中的渠道销售。倘若曲美能在此基本点上展开，利用其已经占位的高端消费群体的形象优势，形成自己的核心竞争力，那么其在家具这一领域也许能有更广阔的发展前景。

3　基于企业研发生产环节的价值创新

客户的需求是千差万别的，如何能满足不同消费者的需求是极具挑战性的课题。当社会进入到物质丰富的时代，大量同质化的产品对于消费者来说其边际效用大大缩水。此时，凡是能为消费者带来个人价值需求并满足其消费动机的行为都将是创造价值的行为。

家居业本身就是强调美感和舒适的行业，和艺术是相通的，而针对艺术性领域的创造又永无止境，所以家居行业的产品研发领先就能进行价值创新。在家居产品领域中有一个专门以梳子为主要产品的企业谭木匠，虽然其规模不算太大，但该企业将目标锁定在具有中国传统特色的木梳这一狭窄的领域，并通过针对性的研发而形成一系列的产品系，当产品上市后立即成为小资女性群体追逐的商品。该企业的产品创新能力具有很强的优势，遗憾的是其基于研发领先的这种优势没有得到企业系统性的支持，否则这一小梳子极有可能为企业创造出难以想象的利润空间。

在当前信息如此迅捷的时代，传统的“一招鲜吃遍天”的经营模式和思维套路已经落伍了，现在企业需要的是具有持续性赢利的系统提升能力，因为只有这样才能在激烈的竞争中不断超越竞争对手。这种能力不仅仅是在家居行业，化妆品行业的欧莱雅依靠“研发+专业化渠道”的能力最终形成持续性的高速增长并成为行业第一；橱柜行业的欧派依靠“客户参与式没计+渠道服务”的核心竞争能力由地方性小企业而成为行业领头羊。这些都说明，谁能把握住消费者需求，谁能帮助消费者实现愿望，谁将在最终的竞争中胜出。