新常态下淡马锡模式对我省国企改革借鉴意义探讨

摘 要：在经济发展新常态形势下，江苏省国有企业改革应立足我国国情，学习借鉴淡马锡的成功经验，坚持党对国有企业的领导，进一步完善现代企业制度，推进国有企业战略性调整，加强对国有企业的监管，维护职工群众的合法权益，为促进经济发展、实现民族复兴作出贡献。

关键词：新常态；淡马锡模式；国企改革；借鉴

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）10-06 -03

党的十以来，我国经济以转变发展方式为主要特征进入了新常态。全面贯彻“创新、绿色、开放、和谐、共享”的新发展理念，国有企业改革正在向纵深推进。《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》明确提出：按照“四个全面”战略布局的要求，以经济建设为中心，坚持问题导向，继续推进国有企业改革，切实破除体制机制障碍，坚定不移做强做优做大国有企业。这充分表明了党中央推进国有企业改革的决心，也为我们的工作指明了方向。结合最近到新加坡的学习培训，现就淡马锡模式的特点和对我省国有企业改革的启示谈一些粗浅的体会和认识。

一、淡马锡的诞生与发展成就

淡马锡全称“淡马锡控股（私人）有限公司”，是新加坡财政部全资控股的、具有民间私法人性质的有限责任公司。1974年，新加坡财政部投资司负责组建淡马锡控股有限公司，将此前政府投资成立的36家国有企业的股权转入该公司，资本总额为3.54亿新元。新加坡政府赋予淡马锡的职责是“通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司，从而为新加坡的经济发展作出贡献”。

经过40多年的发展，淡马锡已成为一个巨大的企业联合体，主导着新加坡的经济命脉，其拥有40多家大型控股公司、下属约80多家子公司、600多家孙公司，其掌控的企业几乎包括了新加坡所有的最重要、营业额最大的公司，所持有的股票市值约占整个新加坡股票市场的47%。根据2015年淡马锡年报，其总资产已由成立之初的3.54亿新元发展到4058亿新元，股东权益2186亿新元，营业收入1016亿新元，净利润145亿新元。截至2016年3月31日，淡马锡投资组合净值为2420亿新元，自成立以来的股东总回报率高达16%，年均派发红利达7%，对新加坡GDP的贡献度为10%，创造了“全球国有企业赢利神话”，被视为“全球国有企业公司治理的典范”。

二、淡马锡的特点与成功经验

淡马锡的成功是多种因素共同作用的结果，其中，所有权与经营权分离是精髓，以市场化运作为导向是基础，董事会治理制度是核心，强有力的监督是保障。

（一）实现所有权与经营权分离

新加坡财政部持有淡马锡100%的股权，在通常情况下，政府对淡马锡只行使出资人的职权，并不干预其日常经营活动，淡马锡拥有完全的经营自。政府对淡马锡实行“一臂距离”的管理，即对经营活动监管但不干预，对重大事项审核但不承诺，鼓励大胆自主经营但不失控。政府的主要职责是派遣优秀的公务员到淡马锡担任董事、批准淡马锡董事会人员以及淡联企业主要领导人的任免、审定淡马锡经营业务范围、审批重大投资项目及审核财务报表和经营业绩等。上述职责使淡马锡的经营目标和重大经营活动始终处于政府掌握之中，但政府不干涉专业经营与策略的制定。

（二）坚持以市场化运作为导向

淡马锡虽然是国联企业，但不享受特殊保护和优待，而是必须参与激烈的市场竞争。作为政府全资所有的国联企业，淡马锡从成立起就坚持做到独立进行商业化运营，与政府保持“一臂距离”，这种管理模式确保了淡马锡作为商业机构的独立自主的市场主体地位。

作为一个商业机构，淡马锡以追求盈利为目标，同时也兼顾政府的产业政策，但最终公司的项目选择及决定资金投向问题上还是以能否盈利为标准，并以此进行项目的自主选择。任何投资项目都要经过事先评估，若不能盈利，则不予考虑。若该项目确属国家需要，政府部门又提出要求，则政府必须对公司由此造成的亏损给予相应的补偿，淡马锡才予以接受。

淡马锡的宗旨是“以投资者与股东身份，积极参与成功企业的建设，确保股东的最佳长远利益”，其使命是“作为成功企业的积极投资者与股东，致力于股东长期价值的不断增长”，由此不难看出，淡马锡以商业价值为导向，遵循股东利益最大化原则。

（三）形成以董事会为核心的公司治理模式

董事会是淡马锡内部组织结构中最为重要的组成部分，在淡马锡治理中发挥核心作用，有权决定批准该公司的整体长远战略目标、年度预算、重大投资和脱售、重大融资、总裁任免和董事会变动。董事会成员都是全球范围内的商业精英，具有很高的专业水平和商业经验，由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方人员共同组成。董事会中的公务员，代表了政府出资人的利益；董事会其他成员则更为体现董事会的专业化，保证企业的运营效率。董事会的设立使国家作为所有者的地位清晰化，起到了阻断政府不当介入的作用。

董事会与经营层分设，经营层的最大职责就是对董事会与各专门委员会做出的决策予以有效的执行，力求股东回报最大化。董事会下设执行委员会、审计委员会以及领袖培育与薪酬委员会三个专门委员会。高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用。同时，公司董事长和首席执行长由相互独立的不同人选担任，确保适当的权力平衡，促进独立决策，加强董事会的监督能力。

（四）建立强大高效的监督机制

新加坡宪法“第五附表指定机构”明确了淡马锡的特殊地位，授予新加坡总统扮演淡马锡“独立监护人”的角色，对淡马锡过去积累的储备金进行监管，并根据有关部门提名对淡马锡的董事会成员进行任免。新加坡财政部负责对淡马锡的业绩表现进行考评，并收取投资回报。新加坡政府的其他部门负责对淡马锡的合规经营等进行监督，如审计监管、议会监管等。

从淡马锡内部来讲，其管理体制的层级性强，相互制衡色彩明显，整个国资管理运行过程都在严格的法治轨道上运行，遵循明确的规则，同时受到来自政府、行业内部、媒体和社会公众的严格监督管理。

正是在这些制度的保障下，淡马锡所经营的国有资产不断增长，打造了一批具有国际竞争力的全球性企业。

三、对我省国企改革的几点思考

作为一个国有公司，淡马锡在新加坡语境下取得了非凡的业绩，的确值得我们思考研究。从上个世纪九十年代初，我国开始重视研究和吸收淡马锡的有益经验，经过30多年的改革与探索，现代企业制度逐步建立，在国际国内市场竞争中涌现了一批具有核心竞争力的骨干企业。但是，在经济全球化、国际化的新形势下，仍需要不断的深化改革，完善体制和机制。由于我国国情与新加坡存在很大差异，现阶段，我国国有企业仍然存在一些亟待解决的突出矛盾和问题，一些企业市场主体地位尚未真正确立，现代企业制度还不健全，国有资产监管体制有待完善，国有资本运行效率需进一步提高等。在推进供给侧改革，经济发展进入新常态的形势下，学习借鉴淡马锡经验，必须立足本国国情，找准深化国有企业改革的思路和对策。

（一）坚持党对国有企业的领导

新加坡的政治体制与我国有着本质的不同，执政的人民在国联企业中不设立党组织。而我国的国有企业属于全民所有，是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量。在推动我国经济保持中高速增长和迈向中高端水平、完善和发展中国特色社会主义制度、实现中华民族伟大复兴中国梦的进程中，国有企业肩负着重大历史使命和责任。

坚持党的领导是国有企业改革始终沿着正确方向推进并取得重大成就的根本保证。党的十以来，多次强调加强党对国有企业的领导，指出国有企业改革首要一条是坚持党的领导。他指出：“把国有企业做强做优做大，不断增强国有经济活力、控制力、影响力、抗风险能力，要坚持党的建设与国有企业改革同步谋划、党的组织及工作机构同步设置，实现体制对接、机制对接、制度对接、工作对接，确保党的领导、党的建设在国有企业改革中得到体现和加强。”他还强调：“要坚持党要管党、从严治党，加强和改进党对国有企业的领导，充分发挥党组织的政治核心作用。”

2015年，《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》将“坚持党对国有企业的领导”作为基本原则之一，指出这是“深化国有企业改革必须坚守的政治方向、政治原则”，并把“加强和改进党对国有企业的领导”作为整个文件的部分之一。随后，中央办公厅印发《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》，强调坚持党的领导是国有企业的独特优势，对在深化国有企业改革中进一步坚持党的领导、加强党的建设提出要求、作出部署。

长期以来，党组织在国有企业公司治理中发挥着不可替代的作用，是国有企业健康发展的重要政治保证。在深化国有企业改革过程中，要坚持加强党对国有企业的领导，这个原则不能变，它是深化国有企业改革必须坚守的政治方向、政治原则。但是，党对国有企业领导的方式方法要与时俱进，要把加强党的领导和完善公司治理统一起来，将党建工作总体要求纳入国有企业章程，明确国有企业党组织在公司法人治理结构中的法定地位，创新国有企业党组织活动方式。通过体制机制创新，着力使党组织政治核心作用融入现代企业制度，把党的政治优势、组织优势和群众工作优势，转化为企业的竞争优势、创新优势和科学发展优势。加强党对国有企业的领导，个人理解党组织主要是把方向、定原则、配班子、抓人才，对企业“三重一大”（即：重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项）坚持集体研究决定，支持董事会、经营层依法依规独立开展工作，建立科学高效的决策机制和经营运作机制，确保企业效益的最大化。

（二）进一步完善现代企业制度

研究淡马锡模式，最显著的特点，就是建立规范的法人治理结构。党的十四届三中全会明确指出我国国有企业改革的方向是建立现代企业制度。自20世纪90年代，国有企业开始建立现代企业制度，希望通过建立完善的法人治理结构完成企业的公司制改造。2015年，《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》将完善现代企业制度作为深化国有企业改革的重要内容。

完善现代企业制度的关键是董事会制度。目前，我国大部分国有企业虽然设有董事会，但是基本上都是由经营层出任，董事会与经营管理层交叉重叠，董事成员与经理人高度重合，未真正实现决策权与执行权的分权制衡，董事会未能独立于管理层面作出判断和选择，董事会的作用没有得到有效发挥。

健全的董事会制度是完善国有企业法人治理结构的核心。国有企业应当推进董事会建设，设立职责清晰、任期明确、具有独立性的董事会，规范董事长、总经理行权行为，充分发挥董事会的决策作用，切实落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，解决一些企业董事会形同虚设的问题，实现规范的公司治理。在这方面可以借鉴淡马锡经验，按照德才兼备的标准，严格慎重地选聘董事会成员。在董事会成员构成上，要充分考虑到合理的专业知识结构、从业背景等，实现能力互补性和权利的制衡性。同时也要建立健全外部董事的引入机制，充分发挥外部董事的独立性与制衡性。还要改进董事会和董事评价办法，强化对董事的考核评价和管理，对重大决策失误负有直接责任的要及时调整或解聘，并依法追究责任。逐步按照公司法的要求，形成由股东大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构，并有效运转。

（三）推进国有企业战略性调整

我们江苏是国有企业比较集中的省份，在国有企业改革方面也创造了不少成功经验，在全省乃至全国经济发展中作出了重要贡献。在经济国际化全球化的大背景下，如何贯彻供给侧改革的要求，优化产业结构，加快国有企业重组的步伐，尽快做强做优做大一批具有国际竞争力的“国企舰队”，是江苏“国企人”面临的重要而现实的战略任务。新加坡这个小岛国家，之所以在经济方面取得傲人成就，有些做法确实值得研究和借鉴，他们从建国初期的劳动密集型产业向资本密集型产业和技术密集型产业转型，华丽转身，果断而迅速，一个小小的海洋国家，夹缝中求生存，创造了成功的经济发展模式，成为石油炼化中心，电子、医药、环保和生命科学基地，跨国企业总部聚集地，他们的成功，关键在于瞄准世界经济发展的领先行业，顺应形势发展变化要求，及时转型升级。