好想你的转型告白

河南名片、专注做枣20年、中国红枣行业第一股，好想你枣业创始人、董事长石聚彬看着自己的公司从1992年始创以来一步步走向行业巅峰，似乎正向着自己提出的双百梦想靠近：未来实现年销售收入百亿元，将好想你枣业做成一个百年老店。

但从“十一”黄金周开始，随着石聚彬自己在微博上披露的拟在今明两年关闭600家专卖店的消息，引起不少经销商吵嚷着“公司过河拆桥”，也让外界开始猜测，一向拥有业绩尚可的光鲜外表的好想你，是否出现了问题？

其实留意一下好想你近年的动态，就可以看到包括其“整装”在内的一系列产品业绩下滑、经营转型的相关新闻。早在2012年初，石聚彬已经体察到公司在产品战略定位和营销模式上存在缺陷，在国家严控“三公消费”的背景下，好想你收入、利润的双降让这种缺陷更加凸显。好想你从经销商下手引发的争议，不过是因为石聚彬要将公司带上转型节奏的必经动荡。

市场变化太快，已经处于转型中的好想你正是一个典型的案例，其所经历的挑战、变化和探索，将为类似面临转型的企业提供借鉴和启示。

成也萧何败也萧何

石聚彬或许很清楚，好想你过去的成功经验正在变成企业前行的拖累。

问题一：销量过度依赖专卖店

石聚彬的红枣专卖店模式作为食品行业开辟销售新渠道的案例曾被一再提起。

这一模式也的确为好想你带来了销售渠道的低成本扩张和销售收入的快速增长。从数据上可以看出：2010到2012年，好想你90%以上业绩都是由特许专卖店贡献的。2008至2012年底公司专卖店数量由479家增加到2217家、营收从2.82亿元膨胀至近9亿元。

硬币的另一面则是，专卖店一哆嗦，所有鸡蛋在一个篮子里的好想你就会业绩感冒。专卖店的销量又与经销商的能力和投入密切相关。但在经销商管理模式中，经销商具有独立经营权，拥有商品的所有权（买断产品），可以多品种经营，不受或者很少受品牌商的限制。好想你的专卖店也有挂着好想你招牌，同时销售其他品牌的枣制品的情况，而且当竞品的利润率高于好想你时，经销商往往优先推荐竞品。这让石聚彬很头疼。

当企业发展到要以实现“破百梦想”为目标时，石聚彬又发现，其他渠道如商超、流通、出口表现乏善可陈，而专卖店又难以独撑。

根据2012年中国枣产品360.9亿元市场规模推算，好想你要从目前不足10亿元销售额实现 “破百梦想”，需要开设3万多家月销售额3万元以上的店。好想你的专卖店有这样优良的业绩吗？

问题二：专卖店发展有速度、欠质量

专卖店的质量如何，很容易从数据上看出端倪。公司2011年年报显示，好想你1800多家加盟专卖店的单店单月销售额3万元，除河南、湖北、湖南外，其他省份的1000家加盟店的月销售额仅1.6万元。

专卖店的销售良莠不齐，原因一是在于当初招商时好想你跑马圈地式快速扩大队伍，标准不清、把关不严导致一些能力有限、理念落后的“带病”小店加盟进来。例如郑州地区的一些夫妻店，位置偏僻、服务意识差、属于只有10来平方米的简易房、月营收甚至不足5000元。

二是好想你未能对加盟体系实施有限的专业化管理，引导专卖店升级观念、提升能力。作为加盟连锁典范的7-11不仅给加盟店提供统一形象店面和供应配送，还负责培训店员并用不断升级更新的数十本深入细节的标准化运营手册指导加盟店经营，与之相比，资源、能力、经验有限的好想你为加盟店所做的显然不够，这也是不少加盟者在与好想你分手后发出“过河拆桥”抱怨的根源之一。

问题三：市场严重倾斜于礼品消费

2010年之后，随着好想你枣开始与信阳红、杜康酒一同被誉为河南“三宝”，好想你的礼品销售比重显著提高，政务、商务、旅游礼品的购买需求增长。

石聚彬借势将好想你新店围绕机关单位、车站、景区等场所布局，另一方面好想你产品的结构、销售重点开始更加偏重大包装、高价格品种。每公斤动辄百元以上的定价已与超市二三十元一斤、平易近人的同类产品拉开距离，虽然利润高，却也让一般居民消费很少考虑好想你。

石聚彬应该也算过账，如果百亿元销售收入仍然严重倾斜礼品市场，则相当于2倍以冬虫夏草干粉片为核心产品的销售额，显然红枣的礼品价值和市场无法与后者同日而语。在国家严控“三公消费”后，礼品消费快速萎缩，好想你市场结构倾斜的弊端更是显露无疑。

从好想你发展历程来看，以上问题的深层根源可以总结为，好想你战略发展目标与所选择市场路径的错位、不匹配。

探路

石聚彬的转型计划，其实从2012年下半年已经启动。他的思路比较清晰：

首先是调整产品。商务礼品的定位如今显得受众狭窄，且面临长期萎缩，与之相对的大众休闲食品、健康零食则前景更为广阔。

为了让产品更加符合休闲食品的特点，如方便进食，好想你重新开发了即食无核枣；为了满足分享的特征，分出60g、80g、90g、180g、270g的不同包装，还分别用镀铝、磨砂、透明、纸质四种材料，满足顾客不同的审美偏好和消费需求；原来十大系列300多个单品，也逐步升级为四大品类100多个单品。

相应的，好想你的销售渠道也随之调整。

1.迅速开拓商超渠道

商超渠道已经成为消费者购买休闲食品的主流渠道，石聚彬自去年10月份专门成立了商超部。第一步重点开发郑州、上海、武汉、北京四个样板城市，商超KA系统渠道覆盖率已达到90%。第二步拓展至全国，截至2013年6月30日，公司已在郑州、上海、武汉、北京、江苏、浙江、安徽等地区进场商超KA门店数达到1440家。2013年上半年，好想你商超部销售额达3700多万元，同比增长达104.23%。

2.大力整合电商渠道

休闲食品的另一个发力渠道在线上。石聚彬于2013年1月成立了专门致力于电子商务拓展的全资子公司，也摸索出一些销售经验。去年“双十一”，好想你实现销售收入860多万元，刷新了河南电子商务的历史。今年“双十一”好想你电商计划销售1500万元，截止到当天中午13：30，其销售额已超过600万元，10个小时的销售额已经超过了去年全天销售额度。

3.优化提升连锁专卖体系

在保持原有客户群的基础上，公司针对专卖店提出精耕细作战略：一方面计划相继关停近三成约600家落后专卖店，其他店面逐步完成优化升级工作，并适时新开一些优质店面。目前公司已淘汰不合格专卖店154家，升级改造完成124家。经过整顿，二季度以来专卖店渠道销量不仅没有下滑，反而提升。

过三关

好想你2013年的三季报显示，公司第三季度收入增速环比增加但远低于去年，说明公司战略转型取得一定成效，但仍不能抵消礼品市场萎缩带来的影响，另一方面说明商超等新渠道开发处于拓展期投入较大、回报较慢。

好想你的战略转型要想取得显著成效必须“过三关”：

第一关：产品关

大众休闲零食消费需要的是小包装、多品种、平价化产品，这与好想你之前的产品结构完全不同，好想你仅仅推出平民化、小包装产品远远不够，除了已经确定的无核化、即食化产品战略外，如何围绕品质塑造深度差异化更为关键。同时还需改变“礼品化”形象，挖掘更多营养、美味卖点。

建议：

好想你可一方面针对女性、老人、儿童等潜在重度消费者，深入挖掘红枣产品关键价值定位，开发满足不同人群细分健康需求的红枣新产品，另一方面则考虑利用自身新疆基地分布优势增加其他健康干果品类，以强化顾客粘合度并支撑专卖店体系的运营。

成功案例：

风靡市场的六个核桃，既不是核桃露市场的首创，也不是唯一，却能后发制人在短短几年时间发展到近50亿元规模，不仅在于其品类的独特，更在于其独创性挖掘了核桃露“健脑益智”的核心定位。

第二关：价格关

好想你必须改变与同类大众产品相比高高在上的定价体系，使产品于各类市场中具有竞争力的同时，还能够保障在渠道、特别是初期费用较高的商超体系中持续健康运营。

建议：

好想你应一方面通过外部强化品牌推广、拉动销售规模扩大以摊薄销售成本，另一方面通过内部供应链全面优化以降低产品成本。在定价策略方面，基于商超和专卖店系统的产品差异化布局，建议好想你同样采取区别化定价：在以“薄利多销”平价产品为主的商超渠道考虑品牌优势零售定价可高于同类产品10%～20%，以向顾客暗示品质优势的同时保障渠道伙伴利润；在以“厚利量小”中高端或独有特色产品为主的专卖店系统，针对高消费保健和商务、旅游礼品需求，仍然可以保持较高定价，以维系专卖店运营和品牌形象档次。

第三关：渠道关

好想你面临三大考验：1.商超系统需要频繁的品牌宣传、促销活动、导购推广等“推拉结合”方式来影响消费者购买，现阶段好想你在商超渠道基础薄弱；2.升级后的专卖连锁系统可能与商超系统相互干扰；3.电商系统如何与线下渠道的协同和联动。

建议：

初入商超系统，好想你可能不得不采用其他快消品开拓期常用的“终端广告+人员导购+促销活动”组合拳来尽快站稳脚跟；除了在产品品种包装上进行适度区隔外，好想你在渠道管理组织体系上还需进一步整合优化与精细运作；好想你应着力构建更加高效协同的全渠道体系，例如商超渠道大众产品以销量规模为主，专卖店以中高端产品追求高毛利为主，同时提供文化体验和建树品牌形象。电商渠道除了以O2O拉动线下销售外，还可承担线下渠道暂未覆盖区域销售、会员数据库营销，以及利用网络评价反馈的便利开展新品试销等。

企业在转型路上总是会有新问题需要攻克，如同在荆棘中寻找兴旺生机，好想你还在路上，却为与之类似以“三公消费”为销售重心的高档烟酒、餐饮等行业带来了积极启示。