孙为民:苏宁易购将“去电器化”发展

对于未来的苏宁易购，苏宁制定了明确的发展战略，目标是将其建设成为一个基于互联网的独立运营体系，依托其线下全国性的实体物流、服务网络，共享资源，形成自己的盈利模式。

IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群认为，苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势，以及遍及全国30多个省1700多个配送点、4000多个售后服务网点的服务优势和持续创新优势。

如何把实体经济和虚拟经济结合起来，处理好线下和线上的关系，而不是左右手互搏，形成新的战略支点，让苏宁易购赢得未来，就与此相关的问题，苏宁副董事长孙为民接受了《新营销》记者专访。

战略棋局

《新营销》：苏宁易购许多产品比苏宁实体店便宜，这是否会影响实体店的发展？苏宁怎么平衡线上和线下两个市场？

孙为民：苏宁易购对商品有独立的采购权和定价权，在特定的时间，与苏宁实体店有些矛盾。这是目前出于培育苏宁易购的需要，但从长远讲，线上线下会逐渐统一的。从另一个角度讲，通过苏宁易购可以推动苏宁整体渠道的价格更加简单、透明。我们认为，也会促进实体店变革，如全国统一、明码实价等。

对于电子商务企业来说，在普遍没有实现盈利的情况下价格便宜，要么是投资者补贴消费者，寄希望消费者产生路径依赖，要么是经营者把广告费转化成促销费，寄希望消费者产生品牌忠诚度。随着时间推移、竞争加剧，这两点都是不靠谱的。很多投资机构在电子商务方面谈得最多的是怎么用广告“烧品牌”，但是等到热情退却、回归到零售本质时会发现，投资者投入的资金和收益不对称。不管是实体零售还是电子商务，都应该比成本和效率，看看谁真的更有优势。

《新营销》：苏宁易购如何在全品类产品上应对其他电子商务企业的低价竞争？

孙为民：网上销售成本主要来自两个方面，一是渠道成本，二是物流成本。电子商务的毛利空间非常小，盈利有很大的压力。但在盈亏平衡点上，苏宁的压力比其他电子商务企业小一些。苏宁会把价格竞争、促销竞争作为品牌建立的方式，这也是渠道的投入之一。苏宁有十几年线下促销的经验，线上销售会借用这一经验。苏宁易购的价格普遍比店面便宜，定价标准是根据线下产品平均价格抓取平均数，在此基础上给予一定的优惠。

《新营销》：什么产品最适合在苏宁易购销售？

孙为民：商品价值相对大、标准化程度相对高的大众消费品，适合在网上销售。因为标准化，网上交易与消费者互动就可以参数化、格式化，又因为价值大，摊销的物流成本便相对较低。纯粹的信息消费品也适合在网上销售，如报刊图书、电影等文化产品，这类消费品的生产、分销渠道和物流配送在网上是一体化的，很适合网上销售。

《新营销》：除了家电，目前苏宁易购其他品类的占比是多少？理想状态下的占比是多少？

孙为民：苏宁易购将逐渐降低3C、家电的比例，但在今年，百货及其他品类的提高还有一个过程。就整个市场销售结构而言，3C、家电占市场消费零售总额7%~10%，但苏宁易购的这一比例为30%左右，这是苏宁的特色。

《新营销》：今年苏宁的目标是冲刺300亿元销售额，这一目标是如何制定的？如何实现？

孙为民：200亿元是保底目标，300亿元是冲刺目标。我们制定的销售目标，主要是基于对市场的判断，凭借苏宁的品牌影响力、资本实力以及物流能力，我们能够做到这样的销售规模。为实现这一目标，我们会在今年做品类扩展，开通酒类频道、商务旅游频道，教育、母婴、运动等产品也将陆续上线，苏宁易购最终会发展成为一个全品类综合商城。此外，今年，我们每个月18日会做一次大型促销活动。300亿元销售目标的制定是基于对市场以及苏宁自身实力的判断，而非与投资者对赌。

《新营销》：苏宁易购每个月都举办大型促销活动，如何确保利润？2012年苏宁易购是否设定了利润目标？

孙为民：我们的线下门店做促销是常态，并未因此亏本，在线上我们也会做好成本控制。苏宁易购的利润目标服从苏宁的整体企业战略，2012年苏宁的战略重点是搭建苏宁ESPO、乐购仕及苏宁易购框架。

电子商务基因

《新营销》：物流能力是电子商务核心竞争力的体现，苏宁易购如何构建核心竞争力?

孙为民：目前苏宁的物流体系在国内同行中是相对完善的，但对于苏宁易购来说，仍有些力不从心。从今年开始，苏宁的物流建设将大提速，每年建设约17个项目，一个项目的投入2亿元左右，总共投入30亿元。未来苏宁将继续增加物流基地数量，并在12个城市建立中心仓及若干个储备仓，建90~100个配送分中心，覆盖半径100~150公里，配送时间缩短至半天到一天。这些物流基地既要应对现有的情况，还要考虑未来电子商务发展的高度，特别是小件商品、高端商品，这些都是新的挑战。今年3月，苏宁南京小商品自动分拣库正式投入使用

《新营销》：在你看来，苏宁是否具有互联网基因？

孙为民：我们从没把互联网看得很神秘，或看得和企业距离很远。企业与企业之间的差异不该用传统和现代来区分，关键看企业对新技术的把握、运用和学习。技术只是工具，工具的应用取决于效率、成本，只是企业会不会用、用不用得好的问题。客观来说，开实体店和开网店实质上是一样的，都是商品物流；但形式不一样，商品陈列原理不同，实体店为提高顾客滞留时间，商品展示通透不通畅，而网店为提高顾客黏性，商品展示通畅不通透。网店在专业技术上与传统店有一些差异，但在知识结构上有很多共性。苏宁的员工平均年龄不到28岁，苏宁人就是互联网时代的人。

据我所知，京东商城的创始人就来自传统企业。我相信，未来电子商务行业90%以上的企业来自于传统企业。

《新营销》：苏宁易购的人力资源结构是怎样的？

孙为民：目前，苏宁易购的人员主要来自三个方面：一是苏宁内部的信息技术研发团队，这部分人员包括与IBM合作的SAP项目人员，以及四五家提供软件外包服务的外包公司人员，他们与苏宁的信息技术人员组成项目组。二是苏宁的营销采购人员，包括苏宁进入苏宁易购的20多名职能管理人员。三是比重最大的一部分，即通过社会招聘和校园招聘吸纳的人才。

苏宁的人才战略是始终坚持自主培养为主、外部引进为辅。为何选择自主培养为主？因为苏宁的发展是一种大规模的推进，虽然有4家猎头公司在为我们服务，但根本满足不了我们对人才的需求。我们对互联网人才有一个基本的判断：他在能力结构上一定得是专业的，但他在企业文化和价值观上一定得是苏宁的。只有成为苏宁的人，才能成为苏宁的干部。

未来之路

《新营销》：未来苏宁是否会效仿联想分拆神州数码，将苏宁易购分拆上市？

孙为民：2007年前后，不断有投资者提出类似的建议。但苏宁是国内上市公司，分拆不具备制度上的可行性，我们没有这种想法，我们更多是从企业经营层面和业务层面考虑苏宁易购的发展。苏宁易购是一个独立的品牌，有独立的组织和渠道，代表了苏宁的多元化经营发展，要有自己的一套采购销售体系，包括线上运营、线上开店体系，甚至包括信息系统。但苏宁易购和线下门店仍旧共享物流配送体系，尤其是经营的相同品类的商品，如3C、家电等等。另外，苏宁易购的财务管理、资金结算、人力资源管理都是在集团的架构下进行统一管理。苏宁易购是苏宁新的业务单元、新的渠道。

《新营销》：苏宁正在逐步“去电器化”，未来苏宁易购是否会“去苏宁化”？

孙为民：苏宁最终的目标是发展成为沃尔玛+亚马逊的综合类零售企业，苏宁“去电器化”是为了实现了适应未来发展的需要。未来，苏宁将逐步“超电器化”，无论线上线下都将“去电器化”。通过互联网培育一个全新的品牌很难，没有品牌基础想获得美誉和信誉更难。苏宁经过20多年发展，已经积累了很高的品牌认知度和美誉度，使用苏宁品牌能快速打开电子商务市场。苏宁易购既有网店的鲜明特色，也有苏宁品牌的烙印，但并非原来的苏宁。

《新营销》：在电子商务领域，目前苏宁是否有并购计划？并购的标准是什么？

孙为民：投资降温、业务升温是电子商务发展的新趋势，随着这种趋势不断推进，苏宁会有更多的并购机会。选择并购目标，我们首先考虑的既不是它的品牌，也不是它的销售规模，而是它的人才、团队，这才是我们真正看重的东西。

《新营销》：对于电子商务存在的泡沫和风险，你怎么看？

孙为民：10年前电子商务行业肯定是虚假繁荣，因为电脑、网络、支付手段都成问题，电子商务没有用户基础，B2C只是想象中的繁荣。10年后，电子商务行业是真的繁荣了，2011年网络零售交易达7000亿元。但繁荣不等于没有问题，庞大的网络零售，C2C模式占据主要份额，大量C2C销售充斥着水货、假货和不开发票等销售行为。但毕竟中国已有5亿电脑用户、9亿手机用户，网上销售的趋势谁也挡不住。