康师傅给家乐福敲了警钟

随着门店迅速扩张，一连串的变故让家乐福在华急速扩张所积累的盈利模式、管理等弊端开始暴露

2010年，如果说要给定一个关键词，那“涨”字肯定当仁不让。也正是因为一个“涨”字，导致了家乐福与康师傅的矛盾白热化。矛盾的焦点：康师傅想要对方便面的供货价和零售价上调，而家乐福则只同意涨零售价。细分析无非就是商家、厂家利益的一种博弈，但事件的背后，折射了家乐福管理模式的创新已迫在眉睫。

截止到2010年底，家乐福在中国已不知不觉地走过了15个年头，当初以其鲜明的市场策略及相对灵活的管理政策，使得在华门店数大增，以大卖场业态牢牢占领了一线城市和二线经济发达市场。凭借着深谙中国市场游戏规则和野蛮不讲理的狼性扩张让竞争对手一度瞠目结舌。然而曾经风光无限、红得发紫的家乐福，因其盲目扩张而导致企业的管理手段、方式、策略没有能够及时进行有效的衔接。尤其是前段时间与供应商――康师傅矛盾的爆发，进一步验证了这一点。这让原来浪漫的法国零售业“大佬”，正在一步步地走下神坛。

为落后的管理模式埋单

随着门店迅速扩张，一连串的变故让家乐福在华急速扩张所积累的盈利模式、管理等弊端开始暴露。曾经大行其道的战略战术在零售业的旷日持久战中疲态尽显。

内部组织混乱

为了保持各门店的灵活性，家乐福起初采取“充分授权，以店长为核心”的运营模式，把促销、采购、定价权等下放到各门店。然而这样的管理手段并没有让法国人浪漫起来，管理政策相对灵活，门店店长的权力很大，但是当规模足够大的时候，其内耗及规模不经济的弊端就表露无遗了。

据一位接近家乐福的人士透露，目前家乐福已在逐步收回采购等权力，加强一定的总部集权，但是，由于很多绩效等机制没有跟上改革步伐，店长薪水没有很强的竞争力，造成各门店斗志不如从前，店长流失率较高。

战略发展单一

家乐福自进入中国市场以来，一直走的是单一的大卖场业态形式，过于僵化的发展战略对于一个打持久战的国外零售企业来讲，无疑阻碍了它的发展。

“其实家乐福也尝试通过并购方式开店，在中国和其他市场都有过并购案例。”一位家乐福内部人士介绍，但是通过并购发现，需要磨合的方面太多，其整合时间和效率太漫长，还不如自己开店省事、稳妥。针对其他零售商多元化的发展策略，该人士认为，把资金分散发展其他业务、搞多元化的好坏与否，现在下结论还为时过早。

供应链太脆弱

在规模经济不明显的时代，家乐福依靠盘剥供应商的方式，更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利。但在竞争对手快速地完成跑马圈地的过程后，零供关系的不和谐正在拖家乐福中国市场的后腿。

家乐福的全球“减肥”之旅

如果说以更优势的低价增强购买力来取宠于消费者，并一直作为家乐福不断占领市场的不二法宝的话，那么，高度依赖供应商、不深入了解各国的生活和购买习惯、管理发展的单一化，则是家乐福在前进中一直饱受争议的硬伤。

欧洲版图萎缩

为了能够快速实现国际化，家乐福早在1988年就进入了美国市场，然而好景不长，由于美国对零售商有着严格的管理制度，使得家乐福很难在其中讨到便宜，再加之家乐福本身的管理体系不完善，经过了五年的苦苦支撑不得不撤出美国市场；2004年则先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及葡萄牙零售商Modelo Continente22%的股份；2009年家乐福将盈利不佳的意大利业务进行了转让

败走高丽扶桑

如果说欧洲市场的不如意归结为战略性调整的结果的话，那亚洲的中国香港、韩国、日本则进一步诠释了家乐福落后的管理模式。由于香港的监管更加严格，而且监管制度与国际接轨，尤其在反垄断方面更是有着严格的惩罚力度，这让家乐福备感困难重重，于是1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。

同样在亚洲，我们的近邻韩国，家乐福也没能横行高丽。2005年4月，韩国国家税务服务机构查封了家乐福韩国分公司的部分文件，被查封的文件包括公司销售流程以及公司在韩国的所有业务情况。韩国税务机构此举意在调查家乐福韩国公司可能漏掉的销售税以及不动产交易收益税情况。

对此，分析人士认为，家乐福战略管理模式最失败的地方就在于没有很好地了解韩国的文化和消费者的口味，他们用全球的营销方式在韩国经营公司，显然是行不通的。而且韩国的政策制度不会对家乐福手下留情，不论你是不是外资，都必须遵守韩国的法律和市场制度。

在消费文化方面，家乐福过于自信，而在韩国遭受冷遇。家乐福以为依靠便宜的价格就能吸引更多的顾客，结果并没有从韩国人那里得到青睐。韩国超市平时的购买主力是家庭主妇，她们有大量时间进行商品质量的比较，对超市的风格也很在意，这使得购买环境较好的韩国超市很受欢迎。相对而言，家乐福的大卖场和薄利多销的方式对韩国并不适合。

此外，家乐福在韩国跟当地的商品供应商都有矛盾。家乐福往往把销售不好的责任推卸给当地供应商，以压低供应商供应产品的价格。当家乐福把这种手法应用到韩国时，却引起了供应商很大的不满。

资料表明，在1998年到2001年期间，家乐福对供货商的各类不合理收费高达1776亿韩币（约1.36亿美元）。韩国法律规定，大规模销售性企业在进行促销活动时，与商品不直接相关的费用不得要求供货商承担。由于违反这一规定，在从1999年至2001年的3年间，韩国政府已经三次向家乐福发出罚款通知，罚款数十万美元。

另外，家乐福在韩国雇工的工资太低，导致多次罢工潮出现。比如，由于家乐福为韩国工人提供的工资太低，又严格控制工人之间的组织，监控员工的活动，这导致工人很大的不满，经常罢工，使家乐福处于停业整顿的状况。政府对此也实施严酷的制裁手段，可以说韩国的市场制度让家乐福无计可施，所有的一切最终导致家乐福在2006年4月败走高丽。

而对于家乐福在日本的退出，与韩国极为相似。据了解，家乐福进驻日本仅仅4年零3个月就急匆匆地告别了扶桑。对此，日本国立东北大学副教授叶刚分析认为，家乐福以价格优势取胜的战略方式并不符合日本老百姓的消费习惯。假如日本家乐福其中的一家出现产品质量问题，那么会影响到其他店面的生意。日本的老百姓将会减少光顾家乐福的次数，因为他们对家乐福的产品质量表示怀疑。而日本的制度，也将会对家乐福做出严肃追究。因此说，日本的制度也让家乐福无从下手。殊途同归，家乐福在韩国与供货商之间矛盾不断；在日本，这种情况并未减弱。家乐福在日本的进货渠道只有55%的商品是直接从厂家进货的，另外45%的产品必须从中间商那里进货。一直以低价著称的家乐福因为进货渠道的受阻，从而无法体现出价格优势，这也为家乐福的撤出从一开始就埋下了伏笔。终于在2005年3月家乐福正式在扶桑版图中消失。

策略赢在中国

对家乐福有过深入了解的人都不难发现，家乐福在中国市场上的迅猛发展，得益于非常了解中国政策和对商业制度的精准把握。早在1992年7月，国务院出台了《关于商业零售领域利用外资问题的批复》。正是因为这个文件的出台，为日后家乐福入驻中国提供了条件。1995年10月，国务院批准在北京或上海开办两家中外合资连锁商业企业，于是以“曲线”方式成功地开设了其在中国大陆的第一家店：北京国展店。这是因为，按当时的有关政策，家乐福不能控股，因为政策中有明确规定，必须由中方控股51%。于是，家乐福先和一家中资的中创商业公司在中国注册了合资的“家创商业管理公司”。

接着，中创商业公司又注册了一家空壳的商业公司“创益佳商城”，作为中创全资的子公司，创益佳就可以不受国家有关政策的限制而进行商业经营活动，然后创益佳公司把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司。作为家创公司的大股东，家乐福集团自然而然地介入了创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店的经营业务中去，并打出了“家乐福”蓝白相间的招牌。就这样，中国市场的政策空缺，为家乐福提供了便利。

一个不争的事实：如果家乐福在中国的某一地区开店，根本不用家乐福自己做任何宣传，当地政府和媒体都会主动关注。从政府的角度来说，这是招商引资的一大盛事，摸透了这个游戏规则，家乐福要想进入某个区域几乎是畅通无阻。除非是当地政府拒绝外资。否则既是外资企业，又能带动当地经济的发展和就业，这样的事情没有人会拒绝。而这正是家乐福想要达到的效果，既能抢占市场，又能得到当地政府的高度认同和支持。

更有意思的是，中国的大部分供货商都以和家乐福有业务往来为荣，相关行业协会的作用甚微自不必说，供货商之间由于竞争也互相压低价格，给了家乐福更多的选择空间。

有一个根本的问题是，由于一些地方政府注重政绩、希望通过引入外资为自己政治上捞取资本，因此往往会把城市中的黄金路段给这些企业，并给予税收等多方面的优惠。通过与地方政府的合作绕过了对外资零售业开店的限制，在中国范围内迅速扩张。尽管它的行为违背了中国的相关规定，也曾被国家主管部门勒令进行全面整改。然而彼时的家乐福，利用与地方政府的良好关系，并且打出了“促进出口、扩大就业”的采购牌，此举得到了地方政府和市场的欢迎。

家乐福遭遇全面挑战

与国际竞争对手比较

为了快速抢占区域市场，比家乐福晚到中国的沃尔玛、TESCO、乐天玛特等外资零售巨头，除了在门店拓展上借助并购方式灵活开店外，也增加了购物中心、社区店等其他业态来最大范围抢占区域零售市场份额。TESCO等零售企业还在中国大量发掘商业地产盈利渠道。而家乐福一直坚持大卖场业态，仅在成都尝试了“购物中心”业态。

为控制成本，沃尔玛不惜依靠高科技管理手段，以4亿美元发射一颗商用卫星，让全球门店联网，1小时内就能盘点完所有商品销量，使得沃尔玛销售成本低于同业平均销售成本的3％左右。并且其自有的一套高效率的物流系统也能通过各种方式压缩供应链成本。而家乐福则较少采用科技手段，在中国市场以供应商自送货物为主。另一方面，沃尔玛在战略上由于资金雄厚，可以长时间培育市场。

另外，沃尔玛通过供应链管理，还能长期给供应商施加压力，在给供应商订单不断增加的情况下，可以通过压价来降低成本，把对供应商的“强势”隐藏在供应链中。而家乐福则追求短期压榨，对供应商一上来就收钱，这或许是造成家乐福在国外市场节节败退的原因之一。

业内人士指出，在系统不强大的管理模式下，就需要大量人工去管控，开店速度过猛，管理就跟不上来。而沃尔玛由于有一条严格的系统管理流程，不管开多少家门店，都不会存在管理短缺问题。

与中国本土竞争对手比较

近几年，随着零售业对外资政策的开放，沃尔玛等外资企业在华市场份额逐年增加，本土零售商也在充分的竞争环境下成长，出现了物美、超市发等不少区域零售龙头企业。而且在管理手段上日趋规范的同时，也逐渐探索出了一条新的路子：像物美、超市发等都建立了供货商观察员制度，来协调零供矛盾。

对此，业内人士也给出了中肯的意见：积极稳妥的零供关系的建立是零售商或沉或浮的基本，也是零售企业长远发展的保障。

孔子曰：危者，安其位者也。真正的危机不是来自于外部，而是来源于自身的内部。一旦相关政策出台，那么对家乐福的打击是显而易见的。家乐福必须趁着政策未出台之前，及时调整战略目标，在加强内部管理、操作流程系统化、供应链科学化、科技化方面做出改变，拿出一套切实可行又符合中国地域特点的管理手段，这是最为实际的选择。