康师傅的武器

严密主动的销售网络,加上到位的执行力,这是产生康师傅商业能量的最核心部分。

2009年12月16日,康师傅TDR(台湾存托凭证)正式上市交易,当日涨停至收盘。由此,康师傅控股(0322.HK)董事长魏应州拿回了171亿元新台币(约合36亿元人民币)的资金。这也创下了台湾股市最大的“IPO”募资记录。

这是2008年以来,海峡两岸“三通”获得实质性进展之后,引起商界关注一个重要事件。此次发行康师傅TDR,售价定在每份为45元新台币,相当于10.73港元。尽管当地很多投资者事先都表示“太贵了”,但是魏应州仍笑答:好东西都会贵一点。最终,成功的发行结果给出了答案。

巅峰体验

1992年,康师傅在我国内地创业初期,魏应州还是个30出头的年轻人,拿着亲友筹措的800万美元资金,砸到了当时一片空白的方便面市场。

20年之后的今天,康师傅1年可以卖出100亿包方便面,连起来能绕地球37圈。与之相对应,康师傅控股的市值突破了100亿美元,创出上市来的新高。从中持股36.6%的魏氏家族财富也是水涨船高。

如今,临近年底,康师傅TDR发行3.8亿份,对应1.9亿股普通股。也就是说,每2份存托凭证对应1股股票。由此,魏应州又从台北证券市场拿回大笔资金。他说:“我是个生意人,哪里有钱向哪里去。”

当然,康师傅挣钱,有其独到的武器。

精耕渠道

1992年进入我国内地的康师傅抢占先机,在方便面市场上几无对手,高速成长后的1996年,康师傅身后有了奋力追赶的竞争者。先是同样在1992年进入我国内地市场的台湾“统一”方便面转变经营策略,逐渐壮大。同时出身草根的华龙方便面及中旺方便面走“农村包围城市”路线,迅速取得了不俗的成绩。

在外有追兵,后有来者的情势下,魏应州不得不思索相应对策。在那年,魏应州做出了一项重大决策,正是这项决策使得康师傅在随后十几年更加激烈的竞争中一直立于龙头老大的位置。这项决策就是通路精耕。

创业初期,康师傅完全依靠旧国营体制下有实力的经销商,以不同销量给予不同提成的方式进行销售。在当时,这是较务实的选择。

但是,时间久了,弊端就显现了。由于大经销商的存在,公司的手触不到消费者,销售人员难以听到消费者直接的声音,不能及时获得市场反馈,使得决策者难以对市场变化及时做出调整。同时中间层次一多,到消费者手里的价格也会参差不齐,定价策略的实施结果就会大打折扣。此外,销售看经销商的脸色,新品常推出不畅。

外部市场竞争越来越激烈,销售渠道的弊端就更加显现,这就迫使魏应州思考改革康师傅的销售体系。

1997年,康师傅部分子公司的订货会上,经销商的下级分销商也开始被邀请参会,在新年度,康师傅出台更多的针对分销商的政策。同时,在此期间,许多重点城市开始成立营业所,除了协助经销商之外,还负责开发新的分销商,并为其直接供货。随着营业所培植的新分销商力量的壮大,销售主动权慢慢向营业所转移,营业所逐渐成为康师傅控制销售权的触角。

就在同年,康师傅把“通路精耕”定为公司的重要发展战略。其战略的主要构成即是在京、沪、穗等核心城市,设立一级通路,产品直接进入一些规模较大的零售卖场;在重点城市,建立了二级通路,即经销商、零售点和营业所;在下沉的县级区域,建立三级通路,设置了广大的直营零售商,以此迎战中低端产品对手。

由于销售体系的大换血,康师傅1997、1998两年亏损。但在2000年,效果开始显现。当年康师傅实现全面盈利:营业额上升21%,达到7.35亿美元;实现盈利4011万美元,比1999年的亏损3586万美元,增加了7597万美元。

精耕在方便面通路上的实现,也被成功地复制于饮品和糕饼板块。这样,康师傅已经彻底占据了销售通路的主动权。

康师傅对销售渠道的深化,并没有就此止步。精耕主题不变,但方式不断在调整。

2005年,AC尼尔森的报告显示,方便面销售虽然仍主要依赖于传统渠道,但快速发展的超市和大卖场等现代通路对销售额的贡献已接近占整体的30%,较2004年成长了13%。

为此,魏应州对原有的“通路精耕”战略又做出调整。他把越来越多的资源投入到现代通路,并在传统通路上做出变革。通过对原有辖区的客户按业绩贡献和重要性进行分级,配置不同的资源,由此抽调出来的资源,转移到乡镇片区,加大城郊市场的开发。

在康师傅看来,中国市场平均每3-5年就有一次大的变化。2009年,他们发出这样的论断:现在的经济布局是以城市为主体的点状分布,未来则会是以城市圈为基础的面状分布,家乐福、沃尔玛等大型超市开始主导中国方便面和饮品的销售渠道。这时,康师傅的考虑是和这些大卖场建立更好的关系,在这类渠道内部取得更大的销售面积,通过价格的竞争优势经营此类现代化通路。

通路精耕没有终点,对康师傅来说,销售末梢每增加新的终端,就会产生新增业绩。就如同进入一款网络游戏,玩家闯关升级的心思,近乎是无止境的。

人要“勤、廉、能”

事情都是人干的。没有执行力,再好的企业战略等于零。

康师傅有一支“特别能战斗”的管理层和员工队伍,这是实现同业领先的另一个保障。这得益于魏应州的军事化人才管理。

由于家族早年创业经历坎坷,导致魏应州对自己的工作要求近乎残忍,进而要求下属和员工要格外敬业,令行禁止,属典型的军事化管理。在用人上,魏应州要求三个字:勤、廉、能。

而初进康师傅的新人有严密的训练制度,以确保训练的效果。

具体说,一个新人会被安排三个人带:教练、督导、老师。新人在每天工作中,与教练密切互动,教练是与新人层级比较接近的“熟手”。督导一般与新人隔一个层级,负责安排新人在某一个职能模块中的工作计划。老师则由与新人隔两个层级的人来做,负责安排新人在整个实习期的工作。对于新人的日常生活和工作,三位老师都会去关心帮助。

“隔层培养”是康师傅的特色。他们认为:如果上级直接培养下属,使下属能力迅速攀升,而自身不能相应获得升职的话,就会产生不易觉察的隐患,不利于新人的成长。隔层甚至隔两层培养就解决了这个问题。同时,康师傅对带新人的人也有考核,以此强化对新人的训练效果。

1998年,在康师傅经营陷入低谷时,仍拿出3000万元做了一件“看起来不是那么紧迫”的事,就是成立了员工教育训练中心,一次可以培训将近500人。这符合魏氏管理风格。

除新人外,康师傅对中层管理者的训练一样相当重视。魏应州要求,所有的地方主管经理人,都要飞到总部上课,规定课时数,要求达到100小时。这些机票钱,累积起来可不是小数,但康师傅认为花这个钱值得,时间长了就能看出效果。甚至包括各地分公司总经理级别的人,也不敢漠视这些课程。在董事长眼里,公司每一个人都需要学习。

为了强化对中层经理的训练,2009年,康师傅专门推出了200小时课程计划,时间一年。课程内容从专业、沟通到中国传统文化,凡与员工执行力有关的内容,无所不包。总部高管都被安排了督课工作。

魏应州认为,市场变化太快,不学习就会被淘汰。他的紧迫感通过教育训练层层传递到全国各地销售末梢。

由于康师傅生产线和营业场所分布的城市广泛,这就导致了中层经理的调动不鲜见。除了设法适当增加其收入,康师傅还特意为其安排了心理辅助课程。

也正是这种强势的严格的用人方式,锻造了康师傅令人惊叹的执行力。

在台北成功发行康师傅TDR之后,魏应州有过一段表述:目前康师傅旗下营收超过1亿美元的品牌有7个,预计未来五年内,年营收突破10亿美元的品牌也将超过5个,相当于2009年康师傅的年营收规模。

严密主动的销售网络,加上到位的执行力,几乎可以说,这是产生康师傅商业能量的最核心部分。魏应州之所以能在日益激烈的竞争环境中仍保持如此乐观,最重要的底气就在这里。