输变电公司人力资源管理创新

1人力资源管理对国有输变电企业的重要性

人力资源开发与管理工作对于输变电企业发展的重要性可以概括为宏观和微观两个方面。从宏观方面表现为：加强和改进输变电企业人力资源开发与管理，有利于深化输变电企业改革和加强和改进输变电企业人力资源的开发与管理，有利于增强国有企业的竞争力。从微观方面表现为：加强和改进输变电企业人才的开发与管理，有利于培养和造就一支优秀的经营管理者队伍，有利于吸引和留住专业技术、技能的各类人才以及加强和改进国有企业人才的开发与管理，有利于增强企业的凝聚力和吸引力。

2输变电企业人力资源管理存在的问题

2．1人才选拔机制不健全

由于输变电企业与政府的特殊关系，决定了它不可能成为真正意义上的企业，因为政府是输变电企业所有权的代表，输变电企业丧失了按照本身工作需要自由选人的自。企业对未来人力资源的需求情况缺乏长远眼光，比如说，输变电企业在招聘过程中基本上是电力学校毕业的学生，并且没有人才储备。同时一些从事人力资源管理的人员素质不高，没有掌握现代人力资源管理工作所必需的知识和技巧，因此，也就缺乏制定人力职员管理的长期规划的能力。在业绩考核、人事任免等诸多方面出现缺乏客观性，中心化倾向等等。最后，着眼于岗位设置，缺乏严密的跟踪考核机制。有的人力资源部门把主要工作目标放在了岗位人员的配置上，至于跟踪考核就缺乏一套行之有效，严密的考核机制。再者，在输变电企业在人员选拨和任用方面存在着权力过分集中的现象，直接影响到了企业人力资源的质量，难以有效管理。我国输变电企业缺乏完整的人才选拨制度，改制前的一些陋习依然存在，新的管理制度引入滞后，没有实行真正意义上的竞争上岗。人员绩效评价很大程度上缺乏科学依据，这在很大程度上损害了员工的积极性和创造力。使员工缺乏进取的动力，从而造成了严重的人力资源浪费，人际关系复杂，不利于新人才的引进，更甚者排挤优秀人才，导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等绩效考评方面，各岗位工作成绩难以具体的量化，不能和实际工作相结合，从而忽略了员工的真正价值。

2．2激励机制不灵活

激励不足是目前我国输变电企业人力资源管理中存在的最大问题。输变电企业在工资、薪金等激励方面较私营企业仍有很大差距，缺乏有效的激励机制，绩效考评指标模糊，考核往往只注重了定性考核，忽略定量考核，使得考核标准不能很好的量化，考评结果主观性较强，从而也就导致考评结果缺乏权威性。结果导致有学历、懂技术的人才缺乏，能力强、层次高的复合型人才留不住，而一般性的人才又远远多于实际所需数量。

2．3人力资源投资不足

输变电企业是资金、技术密集型的企业，对人才的专业要求较高，需要大量专业型的人才进行生产、经营和管理，但我国输变电企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不注重长远利益。一方面是由于人力资源培训制度和开发规划不健全，没有把企业的经营现状、生产发展的实际需要与之紧密结合，不能形成合理流动的优化配置体系。另一方面是由于人才开发的形式缺少多样性和人性化，培训形式呆板单调、培训内容枯燥无味，往往忽略了输变电企业人员的实际，缺乏创新性，不仅无助于员工的进步，反而造成了员工对培训的反感心理，得不到应有的培训效果。

3解决输变电企业人力资源管理问题的对策

3．1优化人力资源配置，实现人尽其才

对于一个企业来说，其人力资源配置要与企业的发展相统一，不能像以前一样只是从岗位人手来招募人才，而并没有考虑到人才与岗位的真正匹配程度以及与企业的发展关系。在企业员工配置方面，要充分考虑人员构成和人员需求状况，广开用工来源。通过各种招聘途径，择优录用，而且企业所需各类人员要科学组合，力争“人尽其力、才尽其用”。通过各种方式真正实现输变电企业人力资源管理的新局面，使做出突出业绩的人得到重用，实现自我价值。具体来说，首先要维持适当的人力资源数量，要与输变电企业的发展阶段和发展水平相适应。我国现今的人力资源供给除少数行业外基本属于饱和状态，所以主要解决的就是现阶段这种人员过多的低效率的局面。企业要完善职工考核评价体系，实行公开、公平、公正的用人制度，竞争上岗，择优录取，按市场化的需要配备人员，使企业需要的人才走进来，不需要的人才走出去，提高选人、用人的公信度，搞活企业，提高生产效率；其次，除了适当的数量之外，人力资源的结构也是很重要的一个方面，目前我国输变电企业亟需既懂技术又懂管理的复合型人才和高级管理人才，生产和经营类人才应占主要地位，后勤服务人员应占小部分；再者，在学历结构方面，也要注意各个受教育阶段的人才均能在企业中找到自己的位置，不能一味追求高学历，要以能力说话，以能力定岗位；最后，建立健全合理的流动的优化配置体系，使员工在准入、使用、晋升、退出等环节都有完备的良性机制，增强人力资源配置可持续发展的能力，并根据不同岗位、不同层次、个人特长和成长的空间，设计不同的用工期限和待遇，形成有效的流动机制，最大限度的吸引高素质、高学历人才，努力造就一支高素质的、专业的职工队伍。

3．2完善培训体系，提高人力资源素质

21世纪是知识经济时代，而人力资源是知识的创造主体和载体。因此，经济的发展最终取决于人力资源的占有、配套和使用，以人力资源为载体的知识和技术就成为第一资源，成为社会财富的标志、内容和动力。在某些发达国家，知识经济的崛起，高科技的迅速产业化，使科技进步对经济增长的贡献率，从上世纪初的5％~20％提高到90年代的70％~80％。知识已成为比能源、原材料、资本等更为重要的经济因素。因此输变电企业必须牢固确立起人力资源是第一资源、人力资源的开发与管理战略是企业发展的第一战略的理念，惟有如此才能建立起一整套科学的选人、育人、用人、留人的人力资源开发与管理的新体制和机制。企业要在激励竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工的培训与开发是提高员工素质必不可少的关键一环。发达国家企业重视员工的培训由来已久，并把培训作为企业的一项基本制度来执行，投入了大量的经费。因此，国企必须千方百计筹集资金、加大投资力度，完善培训体系、系统地开发企业的人力资源。根据我国输变电企业面临的实际挑战，需要企业管理者切实加强员工的技能建设，通过制定制度、建立机制，形成企业内部人人争学技术，个个争当技术先锋的良好进步氛围。可采取主要方式包括岗前入职培训、岗位职责培训、晋升培训等。同时鼓励员工自我学习，形成长期学习的良好风气，提高员工自身技能，不断推动企业的技术革新。

3．3健全激励机制，充分调动积极性

调动企业员工工作积极性，为实现组织目标努力，需要强有力的动力，其中最主要的就是激励。一个有经验的管理者，应该善于对下属员工激励，让他们积极主动地完成自己的本质工作。一个有经验的管理者，应该根据员工的不同需求，包括世界观、人生观、价值观和奋斗目标，采用不同的激励方式。在输变电企业中，企业领导者不但需要运用物质手段来激励员工，还有采用精神方面的激励方式，让员工参与企业的规划及管理运营，鼓励员工提出工作方面的合理化建议，给员工自身进步和发展的机会，以此激发员工的进取心、责任感。首先，物质激励是指通过物质刺激的手段，激励员工工作。物质激励主要表现形式有正激励和负激励两种形式。正激励包括工资、奖金、分红、津贴、提成、福利等；负激励包括罚款、转岗等。马斯洛需求理论告诉我们，物质需要是人类的第一需要，是人类从事一切社会活动的最基本动因。因此，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业使用最普遍的一种激励方式。

有些企业管理者甚至极端的认为只有工资够高、奖金够足才能调动员工的积极性。但在实际过程中，不少企业在物质激励的过程中，事倍功半，没有达到预期的目的，员工的积极性没有调动起来，反而延误了企业发展的最好的时机。因此，输变电企业要广泛的吸取一些企业、单位的经验教训，在物质激励的同时，要适当的增加精神激励，将物质激励和精神激励有效结合，真正做到调动员工的积极性；其次，运用工作激励，通过员工岗位竞争及内部竞聘等方式，把员工安排到他所适合的位置上，发挥他的最大能动性并充分给予员工一个广阔的空间，让员工有创新的可能性，激发员工对工作的热情和积极性；第三，采用参与激励。马斯洛需求理论告诉我们，社会认可是人类最高级的需求。同样，在企业内部，得到企业管理者的认可及赞赏，得到周边同事的肯定，能够有效的激励员工更好的投入到新的工作中去。员工每一个新的成果及进步都注重荣誉激励的办法，可以有效地利用了员工的荣誉需求，取得了很好的激励效果。此外公司举办拓展、培训、年终汇演等各式各样的活动，鼓励员工参与，并设奖励，使每一位员工感到自己在企业中的价值及不可或缺性，不仅提高了其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，使员工之间关系密切，气氛和谐，加强团队建设，形成员工对企业归属感，可以进一步满足员工自我实现的需要。

总之，企业的竞争主要体现在人才的竞争上，我们要秉承人才资源是第一资源的理念，运用科学的管理思想，结合输变电企业的长远发展和规划，制定合理的人力资源管理战略，使输变电企业持续、快速、稳定的发展，为社会和人民更好的服务。