赵汉新的简单任务

无锡城，两个“多”给人印象特别深。第一电动车多，尤其交通高峰期，密密麻麻的电动车阵堪与1980年代的北京自行车阵媲美，且速度极快，嗖一下就从你身边蹿过去了。此特点大概与无锡身为我国四大电动车生产基地之一，且城区不是很大有关。第二商场多，火车站附近短短几百米的一条街道，聚合了包括新世纪百货、大洋百货、百盛、八佰伴在内的七八家高档购物中心，八佰伴极富后现代感的外墙上，“Louis vuitton即将开幕”的广告牌声势浩大地昭示着这个城市的购买力。周末商场名品店中比肩接踵的喧闹人流中，看不到一点点经济寒冬的影子。

走离市区，才能看到无锡还有一“多”：企业多。城市南部的无锡新区，北部的惠山区，西部的蠡园工业园区等几个周边的经济开发区中，分布着数以十万计的企业。这是近十年经济高速运行留给这座长三角经济重镇的一枚枚徽章。

惠山区，原是无锡北部的一个郊区县，撤县设区后，辖下乡镇称为“街道”。现在惠山区的每个街道都有自己的工业园区。堰桥街道是6个街道中发展中等的一个，它的工业园区内，也聚集了大小几百家民营企业。

江南多雨的春季，天气阴冷。堰桥工业园区中很多不那么热闹的院落让人又添一丝寒意。春节过后，很多小企业开始一周上三天歇四天，有些外地务工者熬不住工资的骤降，回乡去了。一家较大型轴承厂的负责人告诉记者，他们原来日夜两班倒的工人，现在只需要上白班。他们现在每周还能生产5到6天，已算是情况较好的。工厂原有的600多个工人，已经陆续走了1／6。汽车业近几个月的持续低迷，让很大一部分产品是汽车轴承的他们很是吃紧。但他强调，包括临近的那些小企业在内，再吃紧他们也得坚持生产。他说民营企业不比集中在新区的外企，或者国企，“他们可以随便停掉。但我们停掉，一家老小的心血就废掉啦!”

就离工业园区不远，是一条两侧密密麻麻挤满了民居、面线馆、杂货店，混杂着大大小小工厂的普通街巷。赵汉新占地115亩的电器配件工厂里，依旧机器轰鸣。

他没有裁员，也没有减产。全年的生产计划已经做好，没有更改。这个多年来严格遵循生产计划的工业用电器配件商人，对自己工厂的产品有着超乎寻常的信心。

“我们的这种产品，早晚要的。”一直强调“如果市场没有目标是不可取的”的赵汉新说。

经济寒冬里，他坚守着自己的专注与创新。平静地等待下一轮繁荣的到来。

“内行老板”专注30年

不说话时，赵汉新薄薄的嘴唇总是很倔地绷着，显得很酷。但一谈起公司和自己30多年研发的那些产品，S7岁的他话匣子马上打开，口音浓重的普通话中会不自觉地冒出一两旬吴语，脸上的表情也瞬间开始生动。

他出生在堰桥，57年从未在其他地方长期生活过。坐在离家几分钟脚程的工厂办公室里，赵汉新把产品卖到了世界各地。在GE、西门子、ABB、施奈德、东芝、富士、三菱等跨国公司每年评选的“优先供应商”中，他的新宏泰每年都稳稳地坐定头把交椅。

上世纪80年代，由赵汉新所在村与镇上合办的无锡县微型电机厂在堰桥成立，他从中学的校办工厂被在村里负责的哥哥“拉来帮忙”。却没想到这忙一帮就再也没有回去。而且三十年河东三十年河西，他这个帮忙的，现在成了中国工业用电器配件行业的老大。

从去年组建新公司开始，赵汉新正逐渐退居二线。他聘请了总经理，日常管理交给管理团队，儿子任执行董事。他的主要任务是“辅佐”。帮助管理团队一天一天的细抠管理技术细节，更重要的是产品的技术分析：上哪些产品，这些产品的定性、结构分析、经济指标分析。公司2008年在上海设立了研发中心部，还设立了中国工程院院士工作室。中心的老专家到了产品设计的最后关头有些东西拿不准，还是来找他商量。商量的原因不是他是老板，而是他在这个行当里浸淫30多年的实践经验。这个行业的市场需求。行业中哪家企业哪种产品的结构特点、性能指标、成本分析，他统统门儿清。

“这个行当，光有图纸是不行的。”赵汉新说。

就在他的半退休生涯刚刚开始不久，全球范围的经济寒风呼啸而来。从去年第四季度开始，新宏泰的销售也受到了国际市场的影响，日本的订单甚至一度降至2007年同期的30％。但赵汉新依然气定神闲。2009年全年的生产计划早已做好，到现在没有减产的计划。

他的从容是有根据的。从数值上看，新宏泰确实十分健康。在许多企业为资金链长吁短叹、四处奔忙时，现金对赵汉新来说不成问题。“我的流动资金超过一个亿。”他说。已经给四五十位公司管理层每人配备了轿车的他，最近又买了几十栋近200平米的洋房，配给管理层使用。等这些人员从公司退休了，房子就过户到他们名下。

买别人的房子给公司员工住，自己也在全国各地拥有多处房产，但赵汉新从来不盖房子。房地产大热的时候，包括地方领导的很多人来动员他买地开发。他只回三个字：我不干。理由很简单：只要去参与了这些事情，总归是要花精力、花时间，还要花钱。他笃信这一行需要不停钻研、开发，而钻研最需要的素质便是专注。

去年，有个美国海归磨了他很久，游说他一起做通信电器。他实在不好意思给人家硬钉子碰，就说：跟政府商量吧，我就不参与了。

唯一的一次“二心”，是上世纪90年代。有段时间他尝试过汽车空调马达。但几年后发现这个行业同样也需要不停开发，而他已经专注于电器行业的精力，实在无法兼顾，干脆放弃。

这些年来，新宏泰当然有扩张，只是从来不跨行业。赵汉新信奉的是“同心多圆”：如今这个行业里凡是有能力做的东西，除了附加值比较低的，他“慢慢都做了”。他说自己有60％的产品，其他厂家都不做的。

不管周围是否盛行“多元化”生存，赵汉新只坚持“一元化”，并且在“一元化”的路上走得很深很远，以行业的不变应市场的万变。他打算将来公司上市后收购一些有土地条件、技术条件的企业，也一定是同行业企业。

“只要我在，就不会跨行业的。”赵汉新以一种异常坚定的口吻说。

不仅第一，更要唯一

赵汉新稳坐行业不变的头把交椅，是以技术的万变为基础的。

从校办工厂啥也不懂的毛头小兵时代起，他就开始跟技术打交道。那时候厂里没有技术员，都是从各地的研究所拿产品设计来做。他是一直跑研究所的那个：跟进人家的课题，与人家签约，拿到图纸回来生产。这种经历让赵汉新学到了很多，也让技术的重要性如血液般渗透到了他的身体里，让他这么多年一直坚持与科研机构、大学合作进行新产品开发，这克服了工厂开发产品周期长、成本高、成功率低的缺陷，还有效地提高了产品的市场竞争力。

这几年，他还迷上了跟国际巨头合伙开发产品。去年新宏泰跟西门子合作研发了7种产品，600万的研发费用，西门子承担300万，拥有产品的营销权，新宏泰拥有生产权和专利权。

西门子本想600万把生产权、专利权全部买断，被赵汉新一口拒绝：不让，一人一半。

这种底气来自实力：2G08年2.7个亿的销售额，60％用于国际品牌。生产出来的东西卖不出去，在他这里是绝不可能出现的问题。

“一些产品，只有(我们)一家工厂能做。”他得意地说。

此时到来的经济危机，淘汰了许多原来在这个行业中浑水摸鱼的小企业，这对赵汉新来说不失为一件好事。他认为，只有经过这样的大浪，才能让自己产品这样的金子在沙砾中越淘越亮，越来越突出。

赵汉新说，这个行业里舍得往新产品新项目上一投几千万的人是不多的。他舍得。2008年，新宏泰新产品新技术的投入是2500万：今年，这个数字不会少于2300万。

之所以舍得，是因为尝到了投入的甜头。2007年，新宏泰的高新技术产品销售收入占总销售收入的70％以上。2008年，他与国际品牌联合研发产品带来的订单，是5000万。2009年，虽然由于市场大环境的影响，新宏泰前两个月的销售额同比去年下降了5％。但赵汉新强调，如果没有新技术支撑，整体下滑将远远不止这个数。原来电器配件行业的国家标准，都由相关研究所制定。现在国家开始把一部分产品的行业标准放给有能力的企业牵头制定。产品原材料――工程塑料的行业标准就由新宏泰负责制定。赵汉新是起草人之一。

去年第四季度，虽然公司的日本订单受到了影响，但来自欧美的大客户订单却几乎没有变化。在赵汉新看来，原来在本国内进行采购的一些欧美企业，因为国内的一些小供应商倒闭了，所以转向中国采购。中国劳动力的廉价在这个时候给他添了一把柴。

就在前不久，赵汉新还抄了一把人才的底：趁着现在人才“物美价廉”，他一口气在全国招聘了四五十个大学生，准备补充在工厂的工艺研究、质量管理、生产管理、采购、营销等各个流程。他喜欢外地的大学生，他们在这里待得住。在他看来，本地一些孩子家庭条件好。大学毕业后不愿回来，还吃不了苦。而他30多年一直在做的，恰是“很辛苦的”制造业。

劳动力可以廉价，技术决不能廉价。赵汉新一直瞄准的是国际精品市场，所以在技术上决不含糊，但你要想跟他讨价还价，再大牌也不行。新宏泰出口的产品，一般汇率、原材料价格带来的成本变化，都由买方负担。出口退税变化。则不会计入成本。

赵汉新从来不打价格战，强硬的价格反过来成了他的商标。他强调自己的企业跟那些国营的、上市的公司不一样。“没有利润的东西是肯定不会做的。”

技术就是生产力。这句被念叨得有些俗套的老话，被赵汉新多少年持之以恒的遵循演绎成了抗击经济严冬的王道，在这个经济形势仍

“最健康”的股权结构

赵汉新是个对牛市熊市都不感冒的人。他反对企业上市。199T年企业改制后，一直到2006年。新宏泰的股东都只有他一个人。一股独大，在他看来，恰是这些年经过考验的、也被业内广泛认可的“最健康的股权结构”，也是新宏泰得以顺利发展扩张的原因之一。无锡市的领导曾经找到他，希望新宏泰能上市，甚至找来了中介机构一同游说，但赵汉新对这个问题的态度非常明确：“我不会考虑上市。”

他的理由是：企业一旦有几位或多位股东，大家往往就会只看中既得利益，惦记着分钱，而不会像他这样把更多的精力和资金投入到新产品新项目中去。

他最常举的例子，是他认为的行业内除了新宏泰之外的另一家“有研发能力的”企业一常熟开关厂。这家老牌的国有企业，改制后由于股东的利益纷争，罢工、上访事件屡屡发生。“如果那样，企业怎么发展?”他说。

但他也尝试着对企业的股权结构做一些调整，以更有利于调动员工、尤其是管理层的积极性。2008年10月份，赵汉新组建了新公司，自己持股90％，其他10％给了三位高管。他甚至考虑将来把大股东的地位让出来，把企业交给有能力的人去经营，他自己只保留少量股份。“没必要让自己那么累。”这是他儿子常说的一句话。现在，他已经逐渐认同了。