美乐乐:用“小米”模式卖家居

在不久前的一次家居行业峰会上，红星美凯龙集团董事长车建新突然“发飙”：有个叫“美乐乐”的企业，到商场看谁的产品卖得好，它就仿照，大量加工，在网上低价销售，这是所有人的灾难！

“美乐乐”是一个什么样的企业，竟让这位家居业大佬感到如芒在背？电商模式究竟是家具产业转型升级的毒药还是良方？

与创办于1986年的红星美凯龙相比，不满六岁的美乐乐家居网可谓家居业的一名“新兵”。2008年创办，从2011年销量突破亿元，到2012年实现10亿营收，再到2013年销售额达到20亿，在高扬加入美乐乐创业团队3年期间，美乐乐实现了经营业绩的“三级跳”。销量增长的背后是美乐乐从互联网拥抱实体经营的过程，体验馆3年间实现了从“0”到270家的跨越。

对于车建新的指责，美乐乐家居网CEO高扬表示，美乐乐销售的商品均为自主设计或者获得品牌授权，其中自有品牌占60%～70%的比例。作为家居业的创业新兵，他认为，这是行业矛盾的集中爆发，同时也说明，美乐乐这样的新生渠道对传统家居卖场已经产生了巨大的冲击。“但是，互联网经济和实体经济绝对不能割裂来看，怎样找到互融互通之道才是关键。”

用互联网思维颠覆传统家具业

在加入美乐乐之前，高扬担任敦煌网CTO。作为“海归”派代表人物，高扬毕业于中国科技大学力学工程专业，此后还获得了美国佐治亚州立大学计算机硕士、美国芝加哥大学Booth商学院的MBA学位。回国之前，高扬在美国硅谷高科技公司就职近10年。

为什么要选择进入一个从来没有涉足过的行业？高扬的回答是：任何一个传统行业都可以利用互联网进行“改造”，而家居业正是之前还没有被改造过的行业。

“3年前，我进入家具这个非常传统的产业后，发现它有两个特点：第一，它是个暴利行业，从出厂到最终消费者手里，有好几倍的加价；但是反过来看的话，这个行业里几乎所有人都不赚钱，工厂亏本，经销商也亏本，卖场在倒闭。所以，这是一个很奇怪的行业，又暴利又不赚钱。其实，我认为是个效率的问题。”高扬说。

美乐乐曾面对着和传统家具商一样的困难，“因为家具它不是一种快速消费品没有重复购买率。因此，找客户是比较难的，你需要找到精准的人，就是你怎样低成本地找到客户。”对此，IT出身的高扬有着与众不同的做法。“首先，我们通过互联网搜索引擎，精准地去找到这些客人。其次，利用互联网大数据，不断持续改进工作。我们公司差不多有几十个人的团队一直在分析各种数据，每天都要看，每天都要改进，每天都要更新不同的经营策略。第三，互联网是可以聚焦的，我们可以把我们的产品销量做得非常高。我们每一个单品，一个月可以做到几百、一千多这么个量级。这样一来的话，我们整个生产端，就可以用非常高效率的方式来生产，走流水线。”

像“小米”一样精准营销

“从群众中来，到群众中去，相信群众，依赖群众。”这是小米手机创始人雷军对小米手机成功经验的总结。按照小米手机的打法，消费者（用户）在手机研发之时就参与了手机营销的互动，而小米手机也会根据互联网用户反馈的情况进行及时地改进。

这种依靠群众的思维，正是典型的互联网思维。而美乐乐家居也正是采取类似小米手机的做法，在家具生产之前就让消费者参与营销和互动环节。

据了解，美乐乐家居网销售的60%～70%的产品都是由美乐乐自己的设计师研发设计的。在深圳，美乐乐有一个50人左右的设计师团队，他们与一线的销售人员进行交流，研究消费者喜好，并且整天泡在互联网上，与消费者进行互动。

“当设计师完成设计稿之后，就会在美乐乐家居网的新品推荐页面进行预售。这个时候，消费者就可以参与互动。一个设计师可能推出5款同类型的设计，我们根据消费者点击和预订的情况选择一款产品进行最终的打样和量产。”高扬介绍。为此，美乐乐家居有一个专门的“新品委员会”，以决定对哪件新品进行量产以及成产的数量等。

美乐乐家居之所以能够像“小米”一样进行营销，其根源在于对消费者的精确定位。美乐乐家居把自己的消费者定位于80后，这一代人目前也正是购房、装修的主力军，同时也是最容易接受互联网购物方式的一个群体。

“80后的特征在于能够利用互联网手段了解一个产品的性能质量，他们对家居品牌的追求没有60后或者70后那样执着，他们更在乎性价比。”高扬说。

为了吸引80后顾客群，美乐乐家居强化了“性价比”这一特性。高扬将做家具电商总结为：“基础是你的产品与服务跟得上，你需要有比较优质的产品服务才能持续地赢得客户的购买欲望，此外价格还要让消费者容易接受。”高扬认为，美乐乐家具价低物美的原因在于对成本的控制。

只抓“微笑曲线”的两端

通过突出性价比来吸引80后消费者，效果明显，但问题是，这样低的价格显然无法获得传统家居渠道那样的利润空间。为补齐这一短板，美乐乐的做法是不断优化供应链和制造成本，真正轻公司运作。

台湾IT教父宏集团创办人施振荣在1992年“再造宏”时，提出了著名的“微笑曲线”（SmilingCurve）理论。作为美乐乐家居的掌舵人，高扬正是把握住了家居制造产业“微笑曲线”中价值最高的两端，一端是渠道，另一端是设计和品牌。

“在美乐乐家居网800个SKU中，2/3是我们自主设计的自有品牌，但我们并没有自己的工厂，而是外包给有实力的外贸订单制造商。”守正伙伴投资管理有限公司联合创始人潘守正表示。

将价值链中附加值较低的生产制作外包给有实力的工厂，而将渠道拓展、供应链管理以及设计和品牌塑造牢牢掌握在自己手中。美乐乐实现了从工厂到美乐乐家居网，再到消费者这样一条最优化的通路，直接取消了传统分销体系中的层层加价做法，从而实现了80后消费者最为看重的高性价比。

为了不断优化供应链和制造成本，美乐乐将工厂设在越南等东南亚国家。因为在那里，人力成本只有中国的1/3，厂房租金也是中国的1/3，原材料也比国内便宜。另外，通过海上运输，物流成本也比国内陆运成本要低。这样到最后，就形成了最优化的成本结构。

为了保证产品品质，美乐乐在每一个工厂都设有自己的驻厂质检员，从原料采购到产品工艺进行严密把控。

对电商而言，线上线下最大的冲突在于利益分配，也就是内部考核。对此，高扬表示，美乐乐对体验店的考核是根据坪效来进行的，也就是单位面积的年产出。“体验馆考核设定目标是每平方米产出一万元。在我们的成本支出中，房租成本一般只占4000元，因此，每平方米我们能赚数千元。总体下来，家居体验馆是盈利的。”高扬告诉记者。

美乐乐体验店的租金仅是同行业的1/4，其秘诀在于选址。美乐乐体验店不开在大卖场里，也不开在繁华商圈，而是开在相对偏僻的、租金便宜的城市近郊，但是体验店里依然有充足的客流，这主要得益于从线上到线下的模式。高扬表示，客人都是通过网上和口碑引导过来的，而不是像传统大卖场那样，靠地理位置带来客流。他用数据来说话：从网上和老客户介绍过来的客人，已超过其客人总数的90%。

抓住行业巨变的机会

红星美凯龙集团董事长车建新“炮轰”美乐乐家居网并非单纯的个人恩怨，而是基于更为复杂的产业纠纷：电商的盛行使得传统家居卖场纯粹成了“试衣间”，完全为他人做嫁衣。

“我们是传统家居卖场的‘杀手’，同样一款实木家具，我们的价格比传统家居卖场要便宜一半以上。”美乐乐家居CEO高扬表示。

就在2013年“双十一”促销期间，天猫计划在实体卖场安装支付宝POS的O2O实验，但因红星美凯龙、居然之家等传统家居卖场的强烈抵制而不得不作罢。

传统家居渠道被解构，这种肢解的力量并非仅仅来自互联网。2013年12月，一个由中国建筑卫生陶瓷协会和中国最大的瓷砖卫浴流通企业华耐家居集团共同发起，新明珠集团、唯美集团、乐华集团、东鹏陶瓷、蒙娜丽莎、宏宇、万利、九牧等20家国内主流的瓷砖卫浴企业联合出资成立了产业投资公司。这家被称为中陶投资成立的主要目的便是支持品牌商自建渠道，抵抗传统家居卖场的强势地位和不断上涨的租金。

行业发生巨变，传统渠道的霸主地位被撼动，这给新生的渠道和品牌商带来更多的机会。我们发现，家居业利用互联网崛起新秀可分为两类：一类是由制造商转型而来，利用网络渠道做大自己原有业务；另一类就像美乐乐这样，从渠道入手，进而整合制造商和品牌资源。

曲美家具是第一类代表。曲美是进入电商最早的传统家具品牌，它从2009年开始触网，先是通过上游和下游的渠道协同，几乎不花费大钱就在原有物流的基础上，实现了电商渠道的拓展；而后试水淘宝商城，验证了线上线下相结合的O2O模式之后，谨慎潜行，目前已进入新阶段，推出基于三维家居设计技术的互联网新产品――B8家居，希望用家具定制化的概念吸引年轻一代。曲美目前网络渠道销售额已占总体销售额40%以上，网络已成为重要销售渠道。

研究机构数据预测，2015年中国家具零售规模预计12100亿元，其中家居电子商务规模将达到2050亿，网购率上升为16.9%；在品类中，继服饰、数码之后名列第三，家居业新生渠道前景广阔。

在这样的行业巨变背景下，美乐乐家居这样一个诞生仅6年时间的行业新兵引起家居大佬的关注就不难理解了。按照传统家居业流通模式，有30%～35%的销售收入用于支付传统卖场的租金，加上1～3级的经销环节，导致终端价格是出厂价的2.5～4.0倍不等，有些大品牌的溢价更高。

可以想象的是，随着新生渠道的不断冲击，传统家居卖场的“价格与价值严重背离”的现象将逐步被瓦解，而渠道新力量也将因此而进入快速成长期。