鑫斛:一个民营药店的“生长样本”

在与整个行业一起经历了楚楚阵痛之后，“顾客就是上帝”这句至理名言再次成为民营药店最重要的企业文化――对顾客好得即使再过分，也不为过。

上午8时，重庆南坪步行街上，伴随着阵阵诵读声：

“革命军人个个要牢记，三大承诺，八项注意……”

诵读者是重庆新近成立的鑫斛药房员工，这是他们每天清晨的固定流程。然而，对于过往行人而言，鑫斛已经不仅仅是诵读者的角色了，它还是重庆最便宜的药店，以及对消费者最为“谄媚”的药店。

在响亮的诵读声中，一股行业改革力量正在酝酿。

群雄阵痛

让利于民，对于鑫斛药房董事长张跃洪而言，并不是一个新课题。早在2000年，他执掌的康济药房(鑫斛前身)便在重庆区县掀起一系列价格优惠措施，并于2005年登上中国药店百强席位。但数年之后，康济却和诸多重庆民营药房一起，在百强榜上消失得无影无踪。

张跃洪和他的民营兄弟们，到底怎么了?

事实上，张跃洪面对的是一个竞争极为残酷的市场。数据显示，重庆药店数量最高峰时多达12000家，单店平均覆盖人口只有2690人。而在北京、上海两个市场重镇，该数据分别高达5850人和4100人，由此可见重庆药店业竞争之巨，生存之艰。

同时，重庆本土还仰卧着两大国有巨鳄和平药房和桐君阁大药房，开店总数分别高达2400家和6010家，占据了重庆本土超过60％市场份额。

僧多粥少的市场态势下，康济、双叶、时珍阁、全发、麦克等重庆本土民营药店领军者，不得不为自己的生存而忧虑。

群雄割据，先下手为强。2002年4月，双叶药房主动揭露药品进价，以价格战率先发难。价格战招致群雄跟进，重庆药店零售业领先于全国市场，开启了激进、血腥的竞争年代。甚至连商场零售业广为运用的“零点利”战术，也被药房老板们广为应用。

此时，张跃洪的康济药房尚未踏进重庆主城，并未搅入价格战核心区域。但是他却受困于连锁加盟大潮。为迅速挤占市场，各民营药店可谓赤膊上阵，将加盟费与保证金从数万元直接降至分文不收。张跃洪也只收每家3000元加盟费；但是“加盟费+管理费+配送费”的连锁加盟供血机制缩水为“配送费独撑”，有谁能吃得消呢?

各大民营药店脆弱的资金链，终于在盲目扩张中被蹂躏得粉碎。时珍阁投资上亿元建设物流中心、药厂，却连年亏损最终破产；全发药房收购中药饮片厂，却遭遇银行紧缩贷款，突然败退，麦克投资教育、影视，战线过长破产倒闭，而掀起价格战的双叶，也是“贫血”待援。

庆幸的是，败亡之中，张跃洪还握着600多家加盟店，他尚有机会思考生存的课题。

三大承诺

重庆民营药店为何而败?

张跃洪回忆起1993年他刚刚踏进药店零售业时的岁月。那时，正是行业黄金时期，行业整体利润可达35％～70％，当时大家的日子都过得非常滋润。

但是，行业高利润的背后，隐藏的却是非法药市、假冒伪劣等行业潜规则。同时，各路人马蜂拥而入追逐高利润，整个行业良莠不齐，信誉堪忧，消费者苦不堪言，一个黄金时代很快就被终结了。

因此，张跃洪认为，优惠价格不仅对于消费者是福音，而且也是有降价空间的。

但是，为什么“双叶价格战”却兵败如山倒?

仍然是潜规则在作祟。尽管价格战之后，行业利润被减至10％～20％，各药店表面上看是“让利于民”了，但是在药店营销环节，价格战实质上仅仅是一个噱头。按照张跃洪的话来说，就是价格降了，但消费者并未找到一种被尊重、被重视、被体贴的感觉。

简言之，几乎所有药店，尤其是加盟店都忽视了以顾客为核心的营销质量。

虽然康济加盟店存活率高于行业平均，却也显示出疲软态势。更关键的是，由于我国相关法律法规并未强制要求加盟药店必须向主体公司进货，因此，“配送费”收入也并不是完全保险的，加盟店对主体公司拥有绝对话语权。

可见，欲要完全掌握自己的命运，扭转乾坤，张跃洪必须在价格战基础上，将顾客置于企业文化顶端，同时施以直营模式，在公司运营、营销和收入构成方面，作出彻底改革。

于是，颇为草根、却是对消费者赤诚感召的三大承诺，在张跃洪心中逐渐上升到企业文化的高度：

买贵了，差价2倍赔偿；买到假药，100倍赔偿，服务不满意，投诉有奖。

非常之价，配以非常待客，这就是张跃洪的营销策略。

非常待客

2009年初，张跃洪确定了进军重庆主城市场的方向，30家打着“鑫斛”旗号的直营店迅速亮相，与之相伴的自然是三大承诺。

对竞争对手而言，张跃洪此举貌似依然是双叶的“老招数”价格战，他们派出便衣抄走鑫斛价格――价格战自然以价格战应对。

但是，竞争对手们并没有抄走鑫斛对消费者的“谄媚”。

张跃洪在营销质量上着实下了一番苦功，他亲自设计了一套企业文化纲领，灌输给公司全部员工，其中关于企业信仰一段是这样描述的：

“三大承诺得民心、顺民意，三大承诺对我一生很重要。”

张跃洪要求，鑫斛干部每周均要培训2次，普通员工培训1次，主要培训服务意识和专业知识。同时，他要求各直营店每天清晨8时在药店门口准时集合列队，诵读“三大承诺，八项注意”。

2009年6月，重庆机关单位掀起一阵“唱红歌”活动。根据建议，张跃洪将“唱红歌”照搬过来。再后来，鑫斛员工干脆直接对消费者唱起《感恩的心》，并配以手语演示。

“唱红歌”这些看似原始的“非常待客”，其实非常具有“眼球效应”，消费者纷纷围观，加以评价，同时，每日“例行强化”对员工服务自觉性无疑具有潜在推动效应。

不仅对员工要求颇高，张跃洪也亲上前线。为及时了解培训效果、市场反响，张跃洪又将自己的手机号码公布于各直营店，只要顾客不满意，就可直接向他投诉。

在记者采访过程中，刚好就有顾客向张跃洪投诉，称其在鑫斛消费175.25元，付账200元整，应找零24.75元，未料收银员记不清是否找零，遂发生争论。张跃洪的回复是：收银员记不清就是错，还与您争执，更是错，应该双倍对您赔偿。

张跃洪说，投诉时多时少，主要是“买贵了”和“服务不满意”，他都是查实立即赔偿，向员工不断灌输“顾客就是一切”的思想。事实上，大多数投诉者发现张跃洪如此坦诚，并不要求额外赔偿。

不过，以上只是表面上的功夫。随着第一批直营店先后落地，张跃洪开始采取非常手段革新鑫斛“内力”。

对于大多数消费者而言，药店消费并不轻松，处处暗含潜规则。常见三大问题如下：

1　药店销售只会推荐专柜药品。药店中70％的销售实为厂家促销，所谓专柜也意味着药店，利润最高。

2　药店销售大多推荐小品牌药。品牌药话语权强，折扣低，而且经常被平价处理，利润最低；小品牌药往往是药店，甚至是贴牌，利润最高。

3　药店销售只会推荐高价药，他们甚至会按照价格将药品分为A、B、c、D四档，以此陈列药品，高价药、高利润药从优，低价药、医保药甚至根本不上柜。

张跃洪却有效地规避了这三大潜规则。

在鑫斛直营店，全部员工均为鑫解雇佣员工，禁止厂家促销入驻。对于某些广告失实药品，均拒绝以专柜销售，张跃洪甚至还规定，凡是在广告中指定了某些药房专柜销售的药品，都不能在鑫斛专柜销售。这样，消费者在鑫斛消费就杜绝了“利益关系链”，能够买到“对的药”。

同时，张跃洪要求销售人员，对顾客荐药要注重疗效，具备“营销艺术”。对于年轻人和穿着时尚的人，可以推荐价格高一点、疗效快一点的好药；对于老年人，可以推荐价格低一点、疗效稳一点的常用药。而在药品陈列方面，各个价位全部规范展示，例如维生素，从1～2元的维生素药品到50元的维生素保健品，全部涵盖。

随着经验不断丰富，张跃洪又增添了免费测血压、2元测血糖、熬中药等便民服务。

如此非常待客，消费者自然买账。张跃洪告诉记者，目前鑫斛30家直营店在不到一年的经营时间里均已达到预定销售目标，新的lO家店面正在筹备。记者获悉，重庆地区药店单店平均客流量只有150～250人次／天，鑫斛目前则可达500～600人次／天，在部分商圈甚至抢占了40％以上客流。

但是，鑫斛的“非常待客”在利润投票的前提下，能够长期持续吗?

亲民动力

17年的药市打拼，张跃洪和他的团队在“利润保障”上具备了丰富的经验。

在鑫斛，主要的价格优惠药品局限于常用药，如北京降压0号1.5元、感康6元、速效救心丸8.5元……这些药品能够吸引足够客流，而其他市场指导意见性强的药品，鑫斛未必优惠，完全依靠市场调节。

同时，张跃洪将部分价格优惠分担到了会员卡制度，会员享受8.8～9.2折优惠。

此外，鑫斛以高利润的非药品商品补贴低利润的常用药。在鑫斛众多直营店，非药品专区占据着50％的营业面积，包括母婴用品、保健品、化妆品等。

事实上，鑫斛“非常待客”的根本动力，还是源于自身。今天的药店零售业已经进入低利润时期，单店经营质量已取代了以往的开店数量，成为衡量药店竞争力的最核心指标。因此，鑫斛必须杜绝盲目扩张，夯实基础，厚积薄发。

按照张跃洪的规划，目前鑫斛药房单店销售指标与最终的理想目标仍然差距很大，做精做强每家直营店是鑫斛未来的重点。在此基础上，鑫斛计划于2012年发展直营店100家，销售额6亿元，其预计的单店销售额远超百强平均标准。

可以预见，未来具备单店优势的鑫斛，将拥有更大的“非常待客”动力。