中小医药企业:整合谋变

回首医药保健品营销10余年，在激烈的市场竞争中，20%的企业占据了80%的市场份额。对于中小型医药企业来说，在“战术制胜”方面已经很难突破了，医药保健品市场的资源整合势在必行。当你弱小的时候，你只能适应环境；当你壮大的时候，你就会影响环境；而当你强大的时候，你就会改变环境。

对于一个中小型药品企业来说，论资金、技术、实力，与大型企业是无法比的，但它们同样要生存，要发展。脚下的路也许有千万条，但最根本的一条应该是：尽最大的能力整合自身资源，积极寻求企业发展的出路。

认清市场，找准定位

不管你是做终端营销、会议营销、专科营销、临床营销还是广告营销，都应对目前的市场环境有充分的认识。有人说夏季是医药保健品的淡季，但笔者认为绝对不是“市场的淡季”，张瑞敏说的“只有淡季的思想，没有淡季的市场”不无道理。营销中最易犯的错误就是学上一两招就想年年用，不愿意去做一些新的尝试，也很少做一些细节上的创新。国家的相关法律越来越健全，执法肯定会越来越严格，抱着侥幸的心理去做市场已经不行了，所以必须规范自身的营销行为，按照市场的游戏规则去操作市场。市场环境主要是指消费环境、同类产品竞争环境，中小型医药企业应该共同去维护这些环境，因此，最大的市场因素是消费者（患者）及家属的因素，并不是政府的监管因素。因为你的企业几乎没有品牌价值可言，绝大多数都处于“卖产品、卖服务”的阶段，必须认清目前的市场形势，包括政府监管形势、消费者消费形势、广告媒体可信度形势、同质化产品形势、相似性营销模式形势、相似性售后服务形势，只有找准了自己的位置，结合企业现有的资源去最大限度地持续创新，才能适应新的竞争环境。

认清行业，细化操作

随着国家对医药保健品行业相关法规的日趋完善，医药保健品行业越来越规范。在这个行业，靠钻空子、投机倒把、一夜暴富的时代已经过去。随着国家对医药保健品的细化管理，OTC、处方药、保健食品、医疗器械等各类产品的运作模式也必须细化，不同类型（新药与普药）、不同价位、不同成份、不同批文（药品、保健品、器械）、不同剂型、不同品牌的营销方法和手段也应该细化。修正药业在营销公司旗下成立了斯达舒事业部、坤药事业部、通药事业部等，有更多的企业建立了OTC事业部、处方药事业部、保健品事业部等。除了对组织机构和产品进行细化操作外，还应对销售模式进行细化。所有的市场都做了，所有的方法都用了，最后未必能成功；专做一类市场或用一种营销模式也未必不能成功。如九鑫集团专做“除螨市场”，并不断地细化产品、渠道和宣传，做得也相当出色。

认清自己，发挥优势

对于一个中小型药品企业来说，论资金、技术、实力，与大型企业是无法比的，但它们同样要生存，要发展。脚下的路也许有千万条，但最根本的一条应该是：尽最大的能力整合自身资源，积极寻求企业发展的出路。在企业的技术、资金、人才、销售网络、产品、品牌、营销、管理水平以及核心竞争力等要素中，你必须知道你的优势在哪儿，在政策法规、消费者、经销商、广告、零售商、媒体、社会团体等社会资源中，哪些是你可以利用的。然后将企业资源和社会资源充分地结合运用，创造出一种有特色的、双赢的、可操作的营销模式。如络欣通的义诊、速立特的大型（会展）活动、天年的会议营销、甘必康的“中华无肝炎”行动，其实质都是为适应市场需求的义诊活动，只是各自玩的级别、档次、气势、形式、名堂不同罢了，相当于英特尔的奔3、奔4的概念。在一些城市市场，赠药没人领（天上不会掉馅饼的）、专家没人信（一见专家就得开药）、患者说法不轻信（患者知道有药托）都是正常现象，像这样的市场，就是让营销专家做也有难度。因此，营销需要回归原点，谁能把握住消费者（患者或家属），谁就能取得胜利。

明确方向，制定战略

中小型医药保健品企业来说，眼前的路很多，该选择哪个方向的路呢？

第一种是专业化方向。如果你是以研发为主的企业，你就专门做好你的研发，做好你的科技成果推广就可以了；如果你是以生产为主的企业，你就做好加工，把生产做到最好、成本做到最低就可以了；如果你是“销售型”企业，你就做好“通路的最大化、规模化、快速化、扁平化”就可以了；如果你是“营销型”企业，不管是“推”还是“拉”，总之想尽办法让消费者相信你就可以了……

第二种是联盟化方向，即横向联盟、纵向联盟、互补联盟、强强联盟。不过中国人的特点（宁当鸡头，不做凤尾）决定了联盟的难度，这一点需要靠市场竞争去调节。中小医药企业缺的就是资金、人才、营销等方面的优势，如果一味地孤军奋战，最后受伤的可能就是你了。

第三种是整合化方向，即集中优势资源、整合其他相关资源。如果在营销领域具有很大优势，你可以整合产品生产领域的资源；如果有品牌优势，你可以贴牌；如果有网络优势，你可以利用网络整合生产商的产品线……总之是利用优势整合劣势或弱势，达到一体化的目的。

细分市场，专业运作

许多成功的企业一般都是靠一两个产品主打的。修正药业最大的成功在胃药市场，傅山药业的成功在心脑血管、肝病用药市场，九鑫集团的成功在除螨市场，西安杨森的成功在杀菌消炎市场和胃药市场。事实上，任何一类市场你只有做到前几名了，你才是赚钱的，除前几名外，其他都是不赚钱而是做垫背的，甚至是赔钱的。有的中小型医药企业同时在做几十个产品，看起来怪忙的，就是不赚钱。这些企业对每一类市场的运作都缺乏专业性――缺乏专业的营销队伍、缺乏对市场的研究、缺乏对营销战术的创新。

在一个省会市场做综合性连锁药品大超市，如果你能脚踏实地把市场做精、做深、做透，一年有可能卖到10多亿元；而如果你在一个省会城市操作一个或一群产品想要卖10亿元，可能性就很小了。这就是专业化运作的区别所在。

战术组合，精耕细作

战略、策略、战术是什么？简单地说，战略就是“干啥”，策略就是“咋干”，战术就是“用啥干、干得漂亮”。对医药保健品行业来说，如今的市场环境，不是你啥都用了就能干得好的。做市场就像打仗一样，除了“硬战术”之外，还得有“软战术”。“硬战术”是对可见的、具体的东西的运用，如海报、广告片、宣传页之类的东西；“软战术”是无形的、思想性的、程序性的东西。其中的奥妙就在于战术组合的科学性和适应性。同样的产品、同样的宣传武器、同样的市场，由不同的两个人来操作，结果会截然不同，原因是他们的“软战术”不同，操作市场的精细化程度不同。

哈药集团属下3家药厂的风格不同，但营销传播方式相同，成功之处就是“单一手段规模化以及在央视、卫视、地方台的三级广告战术组合”；脑白金、黄金搭档的成功之处就是“多样化的节目组合，海、陆、空立体化作战战术”；中脉的成功之处就是以会议营销为中心的相关营销战术的链接和组合。所有手段都是为会议营销服务的。战术组合有的是横向组合，有的是纵向组合，有的是立体组合，有的是单层面的组合，还有的是多层面的组合。不管什么样的战术组合，沟通的对象都是患者或与患者最亲近的人，沟通的目的只有一个：让患者认知、相信并购买。

先做销量，再做品牌

著名策划人叶茂中给深圳海王生物做的“品牌整合传播”项目，单从品牌营销的角度讲应该是非常不错的，但从暂时的市场表现看，许多医药界人士却批评这个策划案例是失败的。因此，笔者在此提出“先做销量，再做品牌”的观点。销量是企业生存与发展的基本保障，没有销量就不可能有品牌；品牌是社会公众、消费者给你的，不是商标局审批给你的。有了销量，就有了发展的基础，再进行品牌化运作、推广就会非常轻松。如果产品是治疗疑难杂症的，就可以做“企业品牌”和“行业地位品牌”；如果是治疗各种小病或用来保健的，则完全可以做“产品品牌”。

整合资源，突出重围

资源整合除了有形资产之外，更重要的是对无形资产的整合。整合的前提是必须有优势，资本、品牌、人才、营销、网络等方面的优势都可以整合为资源。在资源整合的路上，谁先走一步谁就先受益；谁先受益，谁就先突出重围。