销售动作要贯彻战略意图

是否存在这样一种规律:某一类型的产品就具有相近的销售动作,而另外的一类产品就会具有完全迥异的销售动作呢?

我们经常会遇到这样的情况,同样是大客户销售,不同的产品可能会在具体的销售动作上产生巨大的区别。比如,快销产品的团购、软件产品的销售、大型机械的销售,他们都是面对组织类客户进行的销售,也就是大客户销售类型,但是他们之间在销售的具体动作上是有很大区别的。

比如软件系统的产品销售,需要前期系统地了解客户需求,并要系统地、有针对性地提供解决方案,它的销售过程是一个非常复杂的研究过程。大型设备的客户非常关注产品未来的服务、关键性能指标与自身需求的匹配,这也会直接影响销售人员的销售动作。快销产品的团购,相对来说是比较简单的一种大客户销售,其中客情、品牌以及机遇是影响销售动作的关键因素。

那么,这些销售动作受什么样的因素影响呢?有哪些因素影响了不同产品之间销售动作的不同?是否产品之间存在一种规律,某一类型的产品就具有相近的销售动作,而另外的一类产品就会具有完全迥异的销售动作呢?

我们发现产品价值的显性对销售动作的影响巨大,即价值显性越明显的产品,销售动作越简单,反之则相反。这是按照价值显性的因素进行划分的,本文将介绍另外一个重要的影响因素,即战略关联性对销售动作的影响。

按照产品对客户的重要性与否,分成通用关联性产品与战略关联性产品。所谓通用关联性产品,就是对客户来说,这个产品自身的可替代性很强,属于大路产品,不是影响客户未来生产、经营的核心成分。比如,耗材、标准材料、钢材、电器元件等,由于通用性产品生产企业众多,已经高度标准化,所以客户在选择时比较容易,有较强的价格谈判能力。战略性产品正好相反,产品是客户的核心生产要素,直接影响客户的产品质量、定位、创新。比如,计算机里面的cpu,纺织行业里面的纤维,汽车行业里面的发动机等等,这些产品占据着客户产品的核心位置,对未来的产品定位、市场推广有着至关重要的影响。

经过研究,在谈论战略关联性对销售动作的影响的同时,必须考虑竞争强弱的影响。战略关联性与竞争强弱将共同对销售动作产生作用,缺少任何一项都是不完整的。下图为这两个因素所形成的矩阵图。

通过对示意图的研究,我们发现战略关联性与竞争强弱将构成五种情况,它们分别位于五个不同的位置。

1号位置是战略关联强、竞争态势强的类型。这是大客户销售中非常复杂的销售类型。由于供应给客户的产品通常在客户的经营链条中占有举足轻重的地位,所以客户对于这类产品会保持高度的谨慎,需要非常复杂的决策流程。同时因为这个区域的产品有不只一个的竞争对手可以提供类似产品,所以客户的选择余地较大,造成客户与客户之间的决策竞争加剧,即选择一个供应商就等于选择了一个战略方向,这种选择一旦确定很不容易改变,造成一荣俱荣、一损俱损的局面,所以企业的决策随着竞争强度的增加也会变得复杂。这样的案例是非常多的,比如卡车发动机、集成电路板、手机核心元件等等都是这种情况。汽车发动机是卡车的核心部件,对于整车厂来说,发动机的选择会直接影响客户,很多购买卡车的人对发动机的品牌非常在意,有些人喜欢康明斯、有些人喜欢潍柴,因此整车厂家选择了一种类型的发动机,就等于选择了一类客户群体,或者是放弃了一类客户群体。另外发动机的选择对于整车厂来说,是一个影响研发、采购、生产、销售、服务各个环节的动作,一旦确认了一个品牌,所有的环节都要进行调整,这是一个牵动全身的选择,所谓的战略关联性也就是这个问题。这两个因素将使发动机的采购是一个漫长、复杂的过程。销售人员的销售动作也会变得异常复杂。同样的事情还会发生在集成电路板、手机核心部件等领域,如果您的产品落在这样的区域,就必须面对非常复杂的销售动作,培养更加高素质的销售人员,才能完成有效的销售。

2号位置是战略关联性强、竞争弱的区域。这是一个非常简单的销售区域,通常情况下,这个区域的产品都属于领先型的产品,或者是具有绝对技术优势的产品,或者是垄断型产品,很难找到竞争对手。销售人员觉得销售这类产品是非常幸运的,他们几乎不需要费什么劲就可以实现非常好的业绩。因此不需要设计什么销售动作,甚至都不需要销售人员。比如CPU就是这样的产品,对于任何一个电脑的生产企业来说,CPU处理器的选型对于企业未来的产品影响是巨大的,属于上面分析的战略关联性产品。但是所不同的是,cpu的制造技术就集中在极少的几家供应商手中,对于任何一个下游企业来说,没有什么选择的余地,因此这些企业不需要进行销售就可以坐享其成。这是具有强大产品力的企业。类似的情况还有纺织行业的纤维企业,比如莱卡,这些企业控制了纺织产品中科技含量最高的纤维生产领域,所有的下游企业只有通过他们才能得到类似的产品,所以对销售人员的依赖性也是很低的。另外类似于石油行业等垄断企业,也具有类似的性质,所以他们的销售意识非常淡薄。综上,战略关联性产品一旦竞争强度较弱,销售的作用就会下降,甚至消失,这对于企业来说将是最大的优势,对于客户来说将是最大的劣势。

3号位置是战略关联弱、竞争强度弱的区域。位于这个区域的产品是属于边缘化、濒临淘汰的产品,或者是价值很低、利润很低的产品,对于这类产品的销售通常不需要复杂的销售动作,甚至很多产品不需要销售动作。比如办公耗材,打印纸、铅笔、名片等就是这种类型,这些产品对客户经营的影响几乎没有,而且由于产品分布广泛,厂家众多,客户的选择范围很大,相互之间的竞争处于相对稳定的状态,这类产品几乎不需要特定的销售模式。另外由于产品的利润很低,所以也无法支撑复杂的销售成本。它们很多都是靠自然流量维持产业的发展,多数是在小商品市场进行销售,企业很多都是个体商户,附加值低,竞争实力弱,销售半径很小。

4号位置是战略关联弱,但竞争强度高的产品。这种类型的产品虽然对客户的影响不大,但是却有非常可观的利润以及产业规模。比如办公家具、办公设备就属此类。由于利润高,该行业聚集了大量的竞争对手,由于竞争激烈,所以企业需要拥有较强的销售队伍,并且拥有比较复杂的销售流程。因此必须对销售人员进行必要的训练。

5号位置是战略关联性与竞争强度都比较适中的产品。比如咨询服务、招聘服务,大型机械、施工企业等等。这种类型的产品涵盖很广,是大客户销售的主要类型,在这种类型中,销售动作比较复杂,需要针对销售人员进行严格的训练。

通过以上分析我们发现,越位于红线右下方的区间的产品,销售动作越复杂,越位于左上方的越简单。企业应当根据以上的分析,对自己的产品进行判断,以便有针对性地选择销售模式,设计销售动作。

王建

北京820现代营销军校校长,有15年以上的企业管理运作经验,曾先后任比利时埃特尼特(中国)有限公司、德国贝塔斯曼(中国)有限公司等多家跨国公司的营销副总及高级管理职务。