获取竞争优势的有力武器

面对经济全球化的机遇与挑战，我国企业如何应对；在国际化大背景下，我国企业如何同强大的国际对手展开竞争；企业在激烈的市场竞争中，如何生存与发展。这些都是理论界和实务界始终在思考的问题。成本是经济、管理和会计领域永恒的主题。历史证明，能够在竞争中长期生存下来的企业在成本管理方面都有独到之处。“低成本，高收益”是所有企业的永恒追求。低成本优势是我国企业现在和未来较长时间里的比较竞争优势，低成本领先也是我国企业应对强大的国际竞争对手，获取竞争优势的有力武器。

一、低成本领先的含义

低成本领先是美国著名管理学家、哈佛大学商学院著名教授迈克・波特在其著作《竞争战略》（1985年）中首次提出的。波特教授提出了企业获得竞争优势的三种基本战略：①低成本领先（Overall Cost leadership ）②差异化（differentiation）③聚焦（Objective Focus）。低成本领先指企业通过加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里努力降低成本，使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平，成为行业中的成本领先者，从而形成自己的竞争优势。差异化就是企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客的特殊的需求，或是形成一些在全行业范围内具有独特性的东西，以形成自身竞争优势。聚焦就是企业把经营的重点放在一个特定的目标市场，为特定的地区或特定的顾客提供特殊的产品和服务，本质上也可以将其归入低成本领先或差异化。这三个战略的实质就是使企业与主要竞争对手产生差异（可能是成本差异，也可能是产品差异），从而实现自己的比较竞争优势。

波特提出的低成本领先和差异化是从一般概念出发描述的两种极端情形。但随着竞争的加剧，现在再要严格区分某个特定的企业究竟采用的是哪一种战略并不容易。在充满竞争的行业里，只有实现低成本领先，才不会给竞争对手留下可乘之机。

这就要在现实的市场竞争中，企业需要依据自身的资源情况，考虑内外部竞争形势，以及行业所处的竞争阶段，以一种战略为主导，同时并不放弃对另一种战略的追求。无论采用哪一种战略竞争方式，成本问题始终是战略管理、财务管理以及会计核算的中心问题，只有在成本上具有领先优势，才可以谋求企业的长期生存。

因此，低成本领先的核心涵义就是无论企业具体执行的是怎样的竞争战略（可能是差异化，也可聚集），但是与主要竞争对手相比，动态长期总成本一定处于领先地位，否则就会面临极大的生存风险。

二、低成本领先的优势

企业如果能够成功地实施低成本领先战略，形成自身的竞争优势，就可以在与市场中各种力量的竞争中处于优势地位。根据波特的观点，在一个行业的市场中存在五种基本的竞争力量，这五种力量竞争的激烈程度和方式，决定了各个企业自身的竞争方式或获利水平，影响着企业竞争战略的形成。这五种力量的竞争模型如下图：

采取“五种力量竞争”竞争模型，可以系统地分析出如果企业能够成功实施低成本领先，可以获取着多种竞争优势：

1、就行业中现有的竞争对手竞争而言，低成本领先的企业可以做到“进可攻城掠地，退可安然自保”。价格竞争对于任何一个竞争性市场而言，都是难以避免的。特别是在我国现阶段，许多行业最终的竞争格局还没有形成，仍然处于“洗牌”期，企业面临着巨大的生存风险，价格竞争还是最主要的竞争手段。价格竞争中竞争的其实并不是“价格”，价格是由市场决定的，企业本身很难控制，企业本身可以控制的只是成本，因此价格竞争实质上是成本竞争，“价格战”实质上是“成本战”。在面对“价格战”时，低成本领先的企业始终处于最有利的地位。当竞争对手采用进攻性的价格策略时，企业由于成本低、边际利润高，可以进行价格跟进；当竞争对手采用防御策略时，企业可以获得高于竞争对手的边际利润，用于科学研究和技术创新，谋求自身的长期发展。同时企业也可以根据自己的需要，主动发起“价格战”，向对手较为成功的其它竞争战略（如果差异化战略）发起攻击，向对手实施有效的打击。

2、就下游买方（顾客）而言，一方面低成本领先使企业具有争取顾客，扩大销售收入和市场占有率的能力。企业可以通过低价策略，吸引原先没有使用本企业产品的顾客开始用本企业的产品，也可以使原先使用竞争对手的产品或替代品的顾客使用本企业产品；另一方面，由于本企业具有低成本领先的能力，存在较大的边际利润，因而相对竞争对手而言更容易与下游买方（如经销商）建立互利合作的战略伙伴关系，巩固和拓展市场占有率，与竞争对手相比处于优势地位。

3、就上游供应商而言，一方面，由于成本水平低，与竞争对手相比，更能应付原材料、零部件等价格上涨的风险；另一方面，低成本往往与规模经济相联系，企业可以享受到规模采购的好处，在与供应商的交易中有着较强的讨价还价能力，可以享受到较竞争对手更为优越的供应服务，另外，还可以与供应商建立长期稳定的协作关系，增强抗御市场风险能力。

4、就潜在进入者而言，低成本企业处于非常有利的竞争地位，可以利用规模化、低成本营造进入该行业的成本壁垒。这一壁垒对于新进入者而言，由于缺乏学习经验、经营规模、人才以及技术等条件，往往难以逾越。特别是目前我国大多数行业的市场还不成熟，因此一旦某种产品看好，就会有众多企业和投资者加入，从而造成整个行业产品过剩，最后为争抢有限的市场份额展开恶性竞争，最终造成行业的不景气，如VCD、矿泉壶、保暧内衣、保健品等等。但在微波炉行业，由于格兰仕成功实施低成本领先，有效地阻止了竞争者的加入，保证了微波炉行业的良性发展。

5、就替代品而言，低成本领先的企业可以运用价格手段稳定现有顾客的需求，使自己的产品不被替代，有效地防御替代品的进攻，同时企业可以用低成本实现的相对高报酬，进行产品创新、市场开拓和研究开发，以提高防御风险的能力。

三、低成本领先的实施条件

1、低成本领先比较适于资本实力强大，规模较大的企业。低成本领先是建立在规模经济的基础上。只有规模的足够大，才可以摊薄成本，实现低成本领先。如果企业的规模较小，达不到规模经济，产品的单位成本会就会很高，在成本方面很难具有竞争力，这时就不适合采用低成本领先，但是也不应忽视对企业成本的控制。

2、企业的产品应处于成熟期或由成长期向成熟期过渡的阶段。低成本领先是建立在相互竞争的各个企业的产品同质或基本同质的基础上。这时，各个企业的产品对于顾客来说不存在较大功的能差异和质量差异。于是，价格就成为顾客优先考虑的因素，成本也就才能成为主要的竞争手段。而且，在产品导入期，产品制造工艺的标准化程度还不高，生产规模也较小，要实现低成本领先还比较困难。

3、实施低成本领先，还需要企业的员工具有强烈的成本意识，并形成与之相适应的企业文化。低成本领先能否成功不仅依赖于规模化生产等宏观层面因素，更主要取决于员工日常点点滴滴的行为。在企业日常生产经营过程中，如果员工具有强烈的成本意识，从细微处入手、在细节上努力，在成本方面完全可以取得惊人的成绩。一般来说，追求低成本领先的企业应着力塑造一种“注重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心”的企业文化。企业不但要控制好战略性成本，还要控制好作业性成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本，一切行动和措施都要体现“成本”这个中心，一切矛盾和冲突的解决都要服从于“成本”这个中心。

4、企业必须建立完善的成本控制系统。要使低成本领先战实施成功，还需要企业从自身实际出发，在学习与借鉴其他企业先进的成本控制手段与成本控制方法基础上，设计出适合于自身的成本控制系统。

四、低成本领先的风险因素

1、生产技术的变化或新技术的应用，不仅会使过去为降低成本而投入的巨额设备或学习经验成为无效，而且还会成为企业进一步实施低成本领先的障碍。例如，长虹为降低成本，投入巨额资金建立了庞大的彩电生产线，成为“世界级的彩电加工厂”，一旦市场不景气，或生产工艺发生重大变化，巨额投资就有可能成为其进一步实施低成本领先战略的包袱。

2、竞争对手或新加入者通过模仿与学习，采用更先进的生产与管理方式，以更低的成本参与竞争，完全有可能后来居上，这时企业就会丧失原先的成本优势。美国的凯玛特（K－Mart）公司是曾经是一家具有百年历史的大型连锁超市，从20世纪70年代末至90年代，凯玛特一直是美国的第一大折扣零售店。但是，沃尔－玛特（Wal－mart）公司在20世纪80代开始内部信息化建设，该公司为了方便内部信息的交流，甚至拥有自己的通信卫星。沃尔－玛特通过信息化成功地击败了凯玛特，后来者居上，在不到20年的时间里，就成为财富500强中排名第一的大公司。

3、由于实施低成本领先战略过分集中于低成本，而导致企业忽视顾客对产品附加价值、名牌服务的偏好，忽视科研开发与技术创新，这时就可能被倾向于非价格竞争或差异化的竞争对手击败，这是低成本领先战略最大的风险所在。例如20世纪20年代福特汽车公司发明流水线，应用自动化技术，减少车型，推行低成本领先使汽车进入平常百姓家，取得所向无敌的低成本领先地位。然而，当人们收入水平提高时，市场向个性化、舒适化发展，通用汽车公司看出这种趋势，开发出一系列车型，适应了市场的需要。福特汽车由于对新市场估计不足，顽固保守，失去了新市场，结果被通用击败。

总之，在我国现阶段以至将来相当长的时间里，低成本领先将是我国大多数企业应付国际、国内竞争对手的有利武器。而且，实践上近几年我国的大企业如海尔、华为、TCL等都先后以“质优价廉”的产品冲入国际市场，走上了国际化的道路，体现出强大的国际竞争力。我们有理由相信，只要我国企业充分利用好低成本优势，通过竞争中不断地学习与创新，不仅可以弥补自身在技术、管理等方面的不足，而且还会比国外大企业做得更好、成长得更快，会在不远的将来成为国际化、世界级的优秀企业。

（作者单位：中国人民大学商学院）