转型升级:打造企业发展的原动力

2012年 12月 22日，中国社科院民营经济研究中心了《中国民营企业竞争力报告 （2012）——转型升级与竞争力指数》。报告显示，在过去 3年中仅有

35.18%的企业实现了由劳动或资本密集型产品转向技术密集型产品，大多数民营企业的产品仍然是劳动或资本密集型，且劳动密集型产品仍然占多数。如何提高产品技术含量、由低附加值产品向高附加值产品转型，仍然是众多民营企业面临的挑战。

2008年全球金融危机以来，我国经济存在的内外结构失衡、投资消费结构失衡、产业结构失衡、收入分配结构失衡等深层次问题逐步凸显，使得正处于产业结构调整时期的中国企业，承受了空前的压力。2012年，国外市场需求趋冷，且贸易纷争频繁，国内原材料价格持续走高，加之劳动力成本上升、人民币升值等多重因素交叉作用，中小企业面临的生存压力骤增。过去高投入、低产出、拼价格的“以量取胜”的粗放型增长方式越来越不适应当前的经济和政治基调。企业要生存要发展，必须面对这些变化，适应这些变化，主动参与到变革之中，不断创新和变革，完成转型升级。只有如此，中国的 4000万民营企业才能化挑战为机遇，才能打造自身持续发展的原动力。

正如三星集团总裁李健熙所说，在当今世界里，“除了老婆和儿子，一切都要变”。在商业竞争中，历来只有那些适应能力最强、会因时而变的企业，才能获得持久成功。

和西方国家相比，中国的市场经济无疑是先天不足的，民营企业真正发展的时间不过 30余年。过去中国企业成功的模式大致有几类：一类是充分利用国内低成本优势，尤其是低廉的人力资本，并且能够把这种优势变成规模的优势，比如众多 OEM代工企业。另一种是因对本土环境熟悉的优势取得成功，例如国产手机厂商。第三种则是利用国家给予的政策优势快速发展。从根本上来讲，我国的中小企业大都处于产业链的低端，技术含量不高，产品或服务的附加值低，不具备定价能力和议价能力，因此当产业链上游发生巨变，例如投入成本 （如原材料、环境、劳动力 ）的变动和增加时，则很难保持竞争优势。哈佛商学院的唐纳·萨尔认为，当外部环境发生急剧的变化时，昔日的成功模式可能成为今日的桎梏。尽管这三种传统优势在一定的时间段都还有可持续的机会，但是危机已经越来越突出，倒逼企业转型。

当前中国经济正处于“数量增长”向“质量增长”转型的十字路口，经济产业正在努力从“中国制造”转向“中国创造”，经济结构也正转向“创新、绿色、环保”的新主题，国家已清晰地释放出要求企业转型升级的信号。中国企业加入国际竞争的头 30年可以“以量取胜”，但下一个 30年要在国际市场崭露头角，企业自身也需要主动转型升级。

但很显然，我国中小企业大都不具备持续创新的能力，产品技术水平低、同质化严重、有规模无利润、优秀人才短缺、制度不健全等问题普遍困扰着中国的中小企业。中小企业很容易陷入“订单在减少，成本在增长，价格在死拼，利润在降低”的困局。这些都是转型时期企业经历的“阵痛”。

转型升级最根本的动力源自企业不断创新的能力。我们看到，国外那些运营超过百年的大型企业，制胜市场最根本一招就是创新。因为创新，他们采取差异性的战略，包括产品的差异、技术的差异、服务的差异或者业务模式的差异。素有“中小企业王国”美誉的意大利，在中小企业数量和规模上，甚至在家族管理、手工操作等方面，与我国都有很多相似之处，但为什么其中小企业的发展走在世界前列呢？意大利中小企业成功的四件法宝就是：集群经营、技术创新、产业专业化、国际化。

转型升级的内涵并不仅局限于技术创新。当然，在这个快鱼吃慢鱼的商业丛林，在技术上抢占先机，是企业转型的方向之一。中小企业从诞生之日起，就面临着全方位的竞争和挤压，资金实力、人力储备等因素的不足，也决定了中小企业不可能一开始就走上全面创新并引领技术创新潮流的道路。每个企业都可结合自身与行业特点，走出一条富有特色的转型之路。

转型升级是全方位的工作，首先，要实现思维模式的转型升级，这是企业转型的前提和基础。企业家和中高层管理者要抛弃旧的思维模式，要对未来有个清晰的规划，如此方能思考新的文化、新的做事方法、新的价值观。应该怎样做？采用何种方式？可能面临哪些风险？将采用哪些对策？思维模式的转型直接作用于商业模式的创新。现代管理学之父彼得·德鲁克认为当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。目前国内绝大多数行业已经进入成熟期，需求相对稳定，竞争比较激烈，利润率相对较低。在同质化竞争的商业环境下，企业需要创立自己独特的品牌和商业模式。

其次，立足行业做深做强。很多人对转型升级的认识有误区。转型不一定要另起炉灶。俗话说做生不如做熟，很多成功转型的企业都是立足本行业，或依靠新型技术，或依靠专业化经营，或进行管理流程优化，从而达到成功的彼岸。

再次，延伸产业链。为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业可以从低附加值产品与服务向高附加值的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。例如，企业可以向下游延伸，打造终端销售网络，这是目前产业链延伸最常见的一种形式。企业也可以向上游延伸，保障稳定的原材料供给，从而降低成本。也有一些实力雄厚的企业同时向上下游延伸，有效提升自身市场竞争力。在产业链延伸进程中，不少企业成功建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力。

最后，从粗放经营转向精细管理。利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、提高效率、减少风险，精细化管理是中国企业转型升级的必然路径。国际成功的大型企业沃尔玛在精细管理方面是非常注意的。他们强调零售即是细节，例如在了解到冬季人们着装较多的特点后，将每家店的室内温度从 20摄氏度降到 16摄氏度，这样在让顾客感觉更舒适的同时，还使得单店的经营成本下降了几十万人民币。在企业内部必须提倡鼓励创新精神。纵观世界品牌企业，我们发现很多企业实行岗位轮换制、360度绩效评估等制度，充分提倡自由人性化的文化氛围，建立有效的公司治理制度和激励机制，并配合以完善的监督体系，减少企业内部风险。纳爱斯总裁庄启传将基础管理建设形容为企业“过冬”的棉袄：沉住气、静下心，专注内部管理、提升管理水平，不断地积累，最终集腋成裘，企业的核心能力增强了。

据说，鹰的一生可活 70岁。但在它40岁时，喙、爪子和羽毛严重老化，此时它必须做出抉择，要么等死，要么经历涅槃——用喙击打岩石，直到其完全脱落，扯掉爪子上老化的趾甲，拔掉全部的羽毛。5个月后，鹰将获得新生，迎接下一个 30年！生物进程如此，做企业也一样。

目前中国中小企业的平均寿命仅 2.9岁，集团公司的平均寿命也仅为 7～8年，远远低于日本企业 30年的平均寿命和世界 500强企业 40～ 42年的平均寿命。随着企业转型发展的核心由过去的投资驱动、规模扩张转向创新驱动、效益提升，我们必须摆脱同质低价的低层次市场竞争，而应该往世界输出更多有附加值有品牌文化的产品。只有这样，中国企业才能继续创造辉煌。