多项目管理中的人力资源配置问题研究

摘要：从单项目经营到多项目经营是企业发展的必然趋势，如何在多项目之间合理有效的分配人力资源就成为企业取得最大化效益的瓶颈所在。分析了企业多项目管理中的人力资源配置问题，并提出相应的解决措施；以某单位的项目化改制为例，对其内部的各种项目进行了分类管理，针对项目的优先次序提出了相应的人力资源的配置方案，并提出相应的人力资源配套措施建议。

关键词：多项目管理；分级管理；人力资源

中图分类号：F24文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）01-0130-03

引言

随着企业规模的发展，越来越多的企业将由原来的小规模单项目管理走向大规模多项目管理，从而多项目管理就成为阻碍企业管理发展的瓶颈。多项目管理是指一个公司同时实施几个相同或相似的项目，如果将这几个相似的项目看做一个整体，则相当于一个普通的大型项目[1～2]。多项目管理最关键的问题是在相似的项目之间进行资源分配，包括进度、成本、人力资源等的分配问题[3]。如何有效地配置资源以避免项目间的资源冲突并且提高资源的利用效率，对于项目的成功实施起到了重要作用。

在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源，因为项目人力资源管理的差异决定项目进程的差异。对于在多项目中如何合理有效的配置人力资源，H．Steyn提出采用极限理论（Theory of Constraints）的方法来分析多项目环境下的人力资源分配问题[4]；Mats Engwall和Anna Jerbrant指出多项目并行运行存在各项目之间相互依赖性强、项目的优先级设置困难等问题，并提出多项目之间的资源分配其实是一种更为深刻、涉及因素更多的多项目组织结构的设置问题[5]；MHA Hendriks,B Voeten and L Kroep提出结合项目的规模和优先级因素，使用项目管理软件分别为项目制定短期和长期资源分配计划，并将项目分解为具体的子工作，并为多个项目中出现的相似子工作配备最熟练的员工[6]。本文提出了一种根据项目的收益和资源利用率将多项目进行分级，从而按项目的优先级来配置人力资源的方法，并结合实例，对该方法的具体实施过程进行阐述。

一、多项目管理中常见的人力资源配置问题

企业由于资源限制，不可能完全满足所有项目的资源配置，尤其是在人决定企业成败的今天，人力资源更是各企业相对紧缺的一大现象。但不管企业大小，都或多或少的存在人力资源配置不合理的现象，尤其是“大材小用”的人力资源配置问题在许多企业和项目都存在。通观中国企业在为项目配置人力资源上的一些做法,如下的一些人力资源配置问题值得引起企业领导者、人力资源部门以及项目经理的重视:

1.项目团队内人力资源短缺与人力资源浪费并存

在企业内部，多个项目的同时进行将导致人才资源的短缺，因此各项目组会千方百计留住已获得的人才，造成其他项目小组无人可用的现象。另外,有的项目经理出于自私心理，在人才配置上使得人才学非所用或者用非所长，甚至被闲置，造成了企业现有人力资源的极大浪费。

2.项目经理权责不对等[7]

如果项目经理要对项目的总体绩效负责，就应该有权调动项目实施过程中所需要的各种组织资源，并得到各职能部门的支持。但在传统的职能制管理模式下，项目经理却往往得不到应有的权力，项目经理在地位上比职能经理低。当项目利益与职能部门利益产生冲突时，项目经理很难站在整个项目的立场上指挥和协调各职能部门为项目服务。

3.计划配置或领导主观配置强行指派项目经理

计划配置跟不上经济结构变化，导致人力资源布局结构性过剩与结构性短缺以及不同单位、部门人力资源与生产设备过剩。在计划配置与领导主观配置的情况下，一些项目经理并不具备项目管理的能力；或者一些项目经理无法获得项目所需的人才，而已达到饱和的岗位却不得不接受某些上头指派的人才，从而造成一些岗位人才匮乏而另一些岗位却人才饱和。

4.项目成员个人与岗位不匹配

由于项目的紧迫性和临时性，不可能采用较为科学的工作分析和人才测评手段对项目的各岗位人员进行水平测试，从而使得工作职责、任务及岗位对人员的要求不清；同时，对相关岗位成员不能从其知识、技能、能力、个性等方面进行全面整体的把握,使得在招聘阶段很难达到个人与岗位的匹配。而人才招入项目组后,由于企业多个项目同时进行而导致人力资源相对紧缺，因此无法更换合适的人员，导致个人与岗位的不匹配问题持续存在。

二、相应的解决方法及措施

（一）项目的分级管理

通常情况下，企业要做的项目很多，但是资源有限，为了避免这些项目为了争夺稀缺资源而造成企业的内耗，为企业带来较大的负面影响，就必须站在企业全局的高度，对项目进行分级，优先满足那些符合企业发展战略且收益较大的项目；而对于那些对企业发展影响较小且收益不大的项目可暂时不予考虑。

按照项目的复杂程度、收益率及资源的需要情况，可以将项目分为A、B、C三大类。其中A类项目指能为企业带来高收益，所需各类资源繁多且质量要求高的项目。这类项目有覆盖范围广、涉及利益相关者众多、技术较为复杂等特点，需要有大项目管理经验的企业级高层来担当项目经理一职。这类项目一般属于企业级项目，体现了企业的战略和发展规划。B类项目是指为企业带来中等收益，所需资源较多且对质量要求较高的项目。这类项目具有覆盖范围一般、技术一般的特点，需要有中等项目管理经验的部门级管理人员担任项目经理。这类项目一般属于部门级别的项目，是企业日常生产运作中较为常见的一类项目。C类项目指为企业带来的收益一般，所需资源不多的项目。这类项目具有技术简单，专业范围狭窄的特点，一般无须专职的项目经理，可由具有项目管理经验的人员兼职。这类项目属于小组级别的项目，一般由企业的各职能部门自己负责，项目收益向企业提交一部分即可。

每类项目又可按照技术复杂性、覆盖专业范围程度等因素再细分为一、二、三类。这种分类技术使我们能够对项目进行合适的选择，并为组织提供一个能力规划模型，以明确该组织能承担多少工作。同时，模型可以为如何有效的使用中流及中流以下的员工提供一个指导。如果资源有限，但资金充裕，则应该首先考虑被标为“高优先级”的方框。

（二）实施矩阵式人力资源配置

为尽量满足各项目的人力资源需要，仅仅考虑项目的资源配置是不够的，还须使整个企业的人力资源达到最优配置，因此必须首先将企业原有的职能式组织结构转向以项目为导向的矩阵式组织结构，即成立项目管理中心对项目进行计划、控制、协调等工作；然后再全面实行项目化管理模式下，采取矩阵式人力资源配置方法。即项目经理从各企业各个部门抽调人员组成项目团队，并根据项目大小和规模确定所需人员的数量。在项目结束后，这些人员回到原有的部门。

在这种矩阵式人力资源配置中，各项目组从各部门抽调的人员都是某一方面具有技术特长的专家。各部门的人员在项目组之间动态配置，需要时就被抽调到项目组，这样能充分利用现有的人力资源，同时需要赋予项目经理更多的权限和资源调配的权力

（三）多项目中项目经理的配置

项目经理在项目管理中起着关键的作用，他们全权负责项目，是一群或一个真正了解所有的任务并对项目起促进作用的人。由于一个企业的资源有限，因此必须根据项目所划分的等级进行资源分配，对于项目经理的选拔也是如此。

A级项目的项目经理有两种选拔方式：第一种，由企业高层领导委派。这种方式的程序一般是由企业高层领导提出人选或由企业生产部门推荐人选，经项目管理中心听取各方面的意见，进行资质考察；第二种，由项目管理中心根据项目特征在院内选拔项目经理，进行竞争上岗。

B级项目的项目经理的选拔形式有：（1）对跨部门多的项目由项目管理中心下的项目经理部选调项目经理或实行竞争上岗方式，竞争上岗方式可以充分挖掘各方面的潜力，有利于人才的选拔和激励，但需要一定的程序和客观的考核标准。（2）对专业性强，需要少数部门完成的项目由生产部门选拔，或者生产处领导或者技术骨干。

C级项目在企业的业务中也有较大的比例，这类项目的项目经理的选拔主要是为企业储备后续人才。C级项目经理的选拔范围主要在各部门内部，一般只需具有项目管理经验即可。

（四）项目团队成员的配置

按照项目的优先级，应优先满足A类项目的资源需求，其次再分别考虑B类和C类项目。其中A类项目一般是在企业较大范围内抽调资源，因此涉及的部门较广，牵扯到部门利益较多，企业应给予项目经理较大的权限，各职能部门领导应给予项目经理在用人上的支持与配合。

B类项目一般是在企业主要部门内较小的范围内抽调资源。主要由项目经理负责团队成员的选拔、管理，各职能部门给予配合。项目与职能部门之间的冲突由项目管理中心来协调。

C类项目对团队成员的要求比较低，团队的建立和激励以及考核由各职能部门领导负责，项目管理中心只对项目进行一般的监督，项目的完成情况关系到各职能部门的利益，同时职能部门领导在项目中的考评由项目管理中心完成。

为进一步完善员工的工作技能，激发他们的工作热情，并且避免出现人力资源过剩或闲置的现象，还需采取以下配套措施进一步完善企业多项目的分级人力资源配置方案：

1.建立一套完善的项目团队成员培训体系，为企业的后备人员培养作好准备。

2.建立一套员工绩效评价体系，评估项目组内成员的工作表现，并在职能部门与项目组间根据绩效评估体系，建立员工的薪资报酬体系，在企业内部职能部门与项目部门间形成内部交易系统，从而避免人力资源浪费。

3.为了更好地满足企业未来的发展需要，在企业战略框架的指导下，还需对未来若干年内人力资源的需求种类和数量进行预测，形成人力资源规划。

三、实证研究

RS公司是全国勘察设计百强单位之一，其业务涉及铁路、地铁、市政交通等多个领域，而这些领域所需的各类专业人才经常是相互交叉的，为此RS公司在同一时间所进行的多个项目中会出现相互抢夺人力资源的问题，因此如何在多项目管理中进行人力资源的重新配置成为该公司能否成功实施战略规划，发展为具有国际水平的工程咨询设计公司的关键问题。

RS公司原来实行的是传统职能导向型的项目管理，项目间的人员协调基本上由各生产处的职能主管来执行，因此要得到合适的团队成员，项目经理与职能主管的关系就成了关键，同时还存在项目经理权力与责任不相符、团队成员受“职能”和“项目”双重领导等问题存在。为了解决这些问题，摆脱项目管理不规范、人力资源相对短缺的现象，在项目管理专家的指导下，公司决定在公司内部全面实施项目化管理模式，对项目进行分级管理，优先为高级别的项目配置所需各类人力资源，其次再考虑级别较低的项目。

根据本文所提出的分级管理思想，按照项目的复杂度和收益率、对公司长远发展的影响程度及各类人力资源的需求程度，将RS公司的众多项目从大的方面分为企业战略级、部门管理级和部门作业级三个级别。在为项目配置人力资源时，按照公司战略级部门管理级部门作业级的先后次序分配有限资源。即对于公司战略级的项目优先在全公司范围内为其配置所需的各类人力资源，其中项目经理一般是由公司的高层领导担任。而对于部门管理级项目，由项目管理中心在所涉及的部门内选拔项目经理，并由项目管理中心负责项目组与各职能部门之间的协调问题。而对于部门作业级项目，由各专业部门自己内部管理。同时需要指出的是，在实行项目分级管理的同时，还需为选的项目经理赋予与其风险和责任对等的权力，使其更好的管理项目及团队，保时保质的完成项目目标。

实施项目分级管理后，RS公司解除了在多项目管理中面临的种种困惑，逐步解决了项目管理混乱、人力资源相对短缺、项目经理权责不相符等问题。经过这一系列项目化管理模式的实施，RS公司重新焕发出勃勃生机，正快步朝着战略规划的既定目标发展。

结论

人力资源作为一种“活”的资源，是现代企业利润的主要源泉，其创新能力是企业的最大财富。本文对企业内部的各种项目进行了分类管理，并根据各项目的优先次序提出相应的人力资源配置方案，从而最大化发挥了企业的人力资源效率，并解决了企业所面临的人力资源瓶颈问题。实践证明，本文提出的将多项目分级进行人力资源配置的思想对于企业合理有效的分配人力资源有着一定的指导和推广意义。

参考文献：

[1]Platje A,Seidel H.Breakthrough in multi-project management：how to escape the vicious circle of planning and control[J].Int J Project Management,1993,(3):209-213.

[2]Van der Merwe AP.Multi-project management-organizational structure and control[J].Int J Project Management,1997,(2):223-233.

[3]单汩源,吴娟,贺国海.双项目管理研究[J].中国管理科学，2004，(10):144－148.

[4]H．Steyn.Project managent applications of the theory of constraints beyond critical chain scheduling[J].Int J Project Management,1997,(2):223-233.

[5]Mats Engwall,Anna Jerbrant.The resource allocation syndrome:the prime challenge of multi-project management?[J].International Journal of Project Management,2003，(21):403-409.

[6]MHA Hendriks,B Voeten，L Kroep.Human resource allocation in a multi-project R&D environment[J].International Journal of Projet Management,1999,(3):181-188.

[7]刑以群，郑心怡.一种新的多项目管理模式――流程导向型组织结构模式探讨[J].软科学.2003，(4)：42－45.