建立财务共享服务中心的调查与思考

公司的各项业务最终体现在财务与会计信息上，财务会计核算质量与管控水平，对公司的发展起着举足轻重的作用。下面笔者结合对人保财产险公司（简称人保公司）的调查，着重探讨企业在竞争激烈的市场上以及电子化水平日益提高的经营环境中，是如何进行财务转型的。

一、财务转型是公司提高核心竞争力的迫切需要

首先从公司内部来看，真实可靠的数据是一切经营管理的起点和基础。公司财务数据真实性不解决，经营管理就始终缺乏坚实的基础，但目前公司的会计核算及时性、真实性和可靠性已受到严重的拷问，现行的经营与管控模式不断出现弄虚作假问题，恶性财会挪用、截留和贪污案件令人震惊，财务管控暴露出的问题和潜在风险不得不反思，因此公司原有的管理基础面临挑战，人保公司的帐套包括“一本帐”还建立在县支基层公司基础上，无法适应集中、高效、大生产的客观需要，在转型过程中已明显转不动。应该说，当前公司财务管理者面临着来自三个方面压力：外部监管、检查越来越严格，责任追究制度越来越严厉，内部经营管理的不透明地带存在极大不确定性，财务人员迫切需要扭转这种坐在火山口上的局面，这是使财务工作常态化的当务之急。

其次从行业间来看，当前一些大型的商业保险公司也在积极转型，尤其是平安保险公司在经营模式的集约化转型上更是先行一步，建立了大区后援服务中心，采取集中会计作业方式，按统一标准实现了费用票据审核和资金集中支付，超过一定额度的单据都集中到总部审批，这种情况下，基层作弊的机会就减少了。这些先行探索转型的保险公司，依靠先进的理念和管理模式，通过更好地整合资源，已不断在市场竞争中抢占了先机。作为非寿险行业“老大”的人保公司，实际上是没有时间再等待传统管理模式下人的自我醒悟了，只有通过科学的组织再造、流程再造和技术再造，加快实现新时期财务转型。

二、财务转型的途径是“集中先行”

一是通过财务集中，全面提升财务基础平台建设、工作质量和管控水平，实现会计核算的集中化和标准化的同时，确保会计核算的真实性和准确性。二是通过集中，采取集中会计作业方式，按统一标准进行费用票据审核和资金集中支付，有效降低公司财务风险和经营风险。集中的目标是建立“核算及时准确、风险管控有效、资源分配合理、评价考核科学”的财务管理体系，推动财务管理由分散化经营向集中化管控转型；由粗放式经营向精细化管理转型，由外延式增长向内涵式增长转型；由单纯追求规模扩张向实现有效益发展转型。从而推动公司经营管理的转型、企业文化的转型和发展模式的转型。

三、人保公司“集中”的实践

1．“集中”的内涵。目前，人保财险在进行财务规划的基础上，正在施行总、省两级核算的“集中”，这种集中并非简单的财务核算物理集中，而是按照“集中的更集中，分散的更分散”的财务组织原则，对整个财务运营模式实行深度转变，“集中的更集中”是指将大量简单、重复的财务核算工作集中起来，达到集约、高效、规范、标准化的目的，将关健的财务风险，如资金、资产、准备金计提、账务调整、月度、季度、年度预算审批等进行集中管理，达到有效控制风险、加强财务管理的目的；“分散的更分散”，是指将财务细化的预算开支、灵活配置资源、多维度的业务进度监控、费用及手续费管控、盈利分析、业绩评价与考核等功能尽可能分散，贴近业务一线，以更高效、灵活应收日趋缴列的市场竞争，决策支持、分析。

2．“集中”的目标。在财务职能准确定位，组织架构、操作流程全面优化的基础上，以信息技术手段为依托，通过实行资金的集中收付，会计核算的集中化、标准化处理，最终建立高效的财务共享服务中心，以达到加强风险管控，提高财务服务质量和效率、降低核算成本的目的，实现公司财务从“被动核算”向“主动管理、主动服务”的深层次战略转型，从而使公司保持长期竞争优势。建设省级财务共享服务中心，人保公司分为两个阶段进行：第一阶段是从2010年开始在现有系统基础上，陆续实现资金支付和核算的省级集中；第二阶段是从2012年开始在实现省级集中的基础上，依托新财务系统的建设，按照国际先进理念将省级财务共享服务中心建设成为服务导向、流程化、高效运作以及持续优化的共享平台。

3．实践中的“难点”。按照上述目标，目前人保公司在所有省份均已完成了第一阶段资金支付省级集中。同时，核算集中已紧锣密鼓开展，总公司和省级分公司均相继成立了财务共享服务中心。随着核算集中工作的推进，集中所带来的一些“困难”纷至踏来：（1）银行退票大增，引发客户投诉。公司在优化流程的设计中，在思想理念上，首先改变了传统的省、市、县各层级数据和审批的流转，突出流程链上的各个节点，强调事项“端到端的流程”，强调流程的起点在业务端，要厘清业务与财务的岗位职责，减少流程冗余环节及单据流转数量，让最有能力管的业务岗位管住理赔的事。在实际赔款支付流程设计上，要求理赔部门全权负责理赔支付的审核及领款人信息搜集工作，财务环节不再对付款信息的真实与合理性审核把关，支付赔款凭证从理赔系统传送到财务系统，无需交接纸质单证。审核环节减少了，数据流转速度是加快了。但也随之带来了一个突出的现象，即银行拒支和退票大幅增加。以某省公司为例，流程改变后的第一个月（4月份），银行拒支及退票1887笔（金额为887.47万元），银行拒支及退票率4.1%，5月、6月银行拒支及退票率仍继续上升。究其原因：主要是理赔部门对理赔支付的审核及领款人信息搜集工作仍不到位，且缺乏对银行退票率指标的控制与考核。（2）退票的后续管理跟不上，退票重支不及时。据统计，6月底某省公司银行退票长达2个月仍未能成功付出的款项多达几百笔。随着时间的推移，银行退票量的持续增加，大大延长了支付周期。（3）支付信息反馈不及时，客户满意度下降。2010年底人保系统已基本实现了省级公司集中支付资金，但由于资金支付查询平台的配套建设未完全跟上，资金支付后，客户想获得资金支付信息很难查到，或查到的时间较长，客户满意度下降。（4）落后的核算模式与核算方式，“集中”运行效率不高。人保公司转型前的核算方式与国内先进行保险公司相比至少落后5～10年，是一个会计核算系统的生命周期，落后的表现：一是财务、业务系统设置基本模纺手工处理模式，系统流程繁杂、如果某个环节出现延误，则整个作业链将发生停滞，以致有的岗位的闲暇等待时间远高于有效工作时间。二是系统得不到有效的整合，运行效率较低，日常核算中，财务人员需花大量的时间进行系统维护和手工登记备查账。三是财务收付费系统与业务系统脱接的情况较严重，导致系统间数据不一致。四是分散的财务核算，客观上给各级公司变通核算大开方便之门。五是系统岗位设计无法根据业务量灵活调整，造成系统岗位设置刚性与人员总体较少的矛盾很突出，内控措施难以落实。现尚属“集中”的初期阶段，在系统不支持的条件下进行的核算集中，在全省财会人员总量不能增加的前提下，既要满足省级共享中心核算集中人员的需要，地市分公司又不能减少人员，以致共享中心人员不足的矛盾显得十分突出。

四、借鉴与思考

1．优化整合流程，理顺公司内部价值链。核算效率低，更深层次的原因是公司内部价值链不顺，内部大量的重复劳动，业务单元之间不协调，导致整体运作效率低，流程是依托价值链设计的，流程设计的科学有效与否和是否有合适的组织架构相配合，是决定共享服务中心成败的关键之所在。目前，人保公司正着力打造“五大集中”即信息技术集中、理赔集中、客户服务（95518专线）集中、出单集中。财务集中与业务集中、服务集中、IT集中能在流程上、管理上实行了有效的对接。

2．规范管理，提高服务效能。财务共享服务中心建设初期，需在规范化、专业化、标准化、产品化方面多下功夫。规范化是管理、制度、流程的统一、有序；专业化是财务共享服务中心的基础支持；标准化是共享服务中心要使用标准和优化的服务流程；产品化是财务共享中心服务应有严格的计价规则，并得到内部客户的认同。财务共享服务中心只有严格遵守数据标准化和内部控制等要求，保证必要的一致性和标准化，才能提高管控水平，降低风险。

3．建立有效的沟通机制。沟通是由服务的特点决定的，也是服务的重要内容。财务共享服务中心在公司内部要从操作层、执行层和管理层建立三级沟通机制。管理层方面要通过邮件或见面等方式进行非定期的沟通与交流。在执行层要定期召开会议，就关键问题进行讨论，分析存在的问题。在操作层，财务共享中心要拥有专业的流程跟踪和质量管理团队，定期与业务单元召开例会，互相交换信息，对日常信息进行回顾，不间断地了解内部客户需求，解答内部客户疑问，及时发现问题和解决问题。只有在公司内部应建立共享服务中心、分公司业务单元、总公司有效的沟通机制，才能确保共享服务中心顺畅的运行。

4．高品质的绩效考核体系。财务共享服务中心使得传统的财务部门转型成了服务的提供者，服务于内部客户，那么提高服务质量和获得客户满意度就变成财务中心的很重要的目标。原有的仅仅以正确率和时效性的绩效评估指标显然就不适应如今的要求。财务共享中心的运作模式应该以市场化的意识进行运作，因此，共享中心内部的思想应该从原来核算管理意识转变为服务意识，根据共享中心标准化的运作模式设计KPI考评指标体系，监督管理财务共享处理的及时性、规范性及准确性，不断促进服务水平的提升。平衡计分卡是从内部运营、客户、学习与成长和财务四个维度设计组织的一种绩效指标体系,对于财务共享服务中心具有现实的参考意义。

5．IT系统重塑。会计信息系统的改造结合整个管理信息系统改造进行，实现会计信息系统与业务信息系统高度集成。业务系统与会计系统分工协作采集、处理、存储并传输各项业务活动的原始事项信息，最后将所有与业务相关的数据集中在一个联机共享的逻辑数据库中，实现会计信息系统与业务信息系统在同一平台上信息互通，达到会计信息与业务信息的无缝连接。上述系统的设计思路：一是可以满足信息使多元化和个性化的需求，实现会计价值的进一步突破；二是解决会计信息滞后性的问题，对决策扶持提供了技术保证；三是系统自动完成数据处理全过程，自动化程度高，减少数据冗余；四是解决数据重复和不一致的问题，提高会计核算质量；五是对简单、重复人工劳动的解放，大量节省人力成本和管理成本。目前，人保公司IT系统正按集成化的思路进行重塑，第三代核心业务系统已完成开发并上线，与其在同一平台的会计信息系统正在紧锣密鼓的构建。