一个齿轮无法带动整部机器运转

一个企业往往有很多部门，如果各个部门各自为政，不能够统一协调起来，则目标的实现就会变得十分困难。――欧内斯特・戴尔

哲理的故事

郭士纳是“蓝色巨人”IBM公司的前任CEO。

在他进入IBM的时候，其机构之复杂，在全世界是出名的；不仅规模大、地域分布范围广，而且更重要的几个方面是：其一，几乎每一个组织甚至是每一个人都是IBM实际的或者潜在的客户，IBM不得不为全世界大大小小的每一个机构、每一个行业以及每一种类型的政府机构提供服务；其二是基础技术的发展比率和速度也使得IBM的机构趋于复杂，因为新的科学发现不断地对建立在常规基础上的战略计划和假设进行冲击，而且，在IT行业里，每年都会出现数十个新的竞争对手；其三是由于IBM的每一位员工都对公司的管理有独到的见解。

IBM经过多年的演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的产品事业部，它负责处理基础技术方面；拥有同样实力的海外分部，他们负责处理IBM在全世界范围内的扩张。这种结构没有关注客户的意见，而是都致力于保护他们自己的利益。产品的情况也大致类似，美国本土的产品在其他地方常常买不到。这相当麻烦，但IBM似乎并没有从全球的角度为客户考虑，也未曾把自己的技术观点建立在客户需求的基础上。

这种复杂的结构和产品情况使得各个部门各自为政，很难统一协调起来，在很大程度上妨碍了公司对一项运营计划的执行能力。为此，郭士纳决定打破地域分割，重整IBM内部的基本权利结构。

从1995年开始，郭士纳以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11个行业集团（如银行、政府、保险等）和1个涵盖中小企业的行业集团。然后给所有的这些集团分配了财会人员。这在很大程度上增强了IBM各个部门之间的协调性。后来，IBM又针对市场宣传混乱的局面，建立了一个统一的市场营销部门，选择了意见广告商，使得产品的宣传有了一个统一的窗口。

故事的哲理

让各个部门协调起来同步行走是执行计划的基本要求和前提条件。规模大的公司部门机构也就很多，如果各个部门心不往一处热、劲不往一处使，那么各个环节便无法协调，步调也就不会一致，想要实现目标就会很难。因为一个齿轮是无法带动整部机器运转的。