如何成功进行企业组织变革

【摘要】面对激烈的竞争环境，众多企业进行组织变革，那么如何进行成功的组织变革？文章以国外学者关于变革的文章为出发点，通过比较分析，阐述这些文章探讨变革的不同角度和共同之处，进而深入探讨，提出自己的观点。

【关键词】 变革中的8个失误 变革的3个“信号” 沟通变革

一、绪论

面对越来越激烈的竞争环境，大多数公司都试图成为更加有力的竞争者。一些企业成功了，一些企业正在探索他们的商业发展道路，一些企业在竞争的过程中被淘汰。面对今天千变万化的市场环境，组织变革已无法避免。如何进行成功的组织变革？本文试图通过比较研究来寻找答案。

二、关于变革的理论

在《Leading Change：Why transformation efforts fail?》一文中，John P.Kotter（1995）通过对100多家企业的调查，指出企业变革中存在的8个失误。

Kotter认为组织变革要经历8个步骤，每一个步骤上都会有一个大的失误来阻碍变革，在任一阶段的关键失误（主要是这8个失误）都会造成破坏性影响。这些失误包括：没有建立足够的迫切意识；没有创建强有力的指导联盟；缺少愿景；没有通过至少10个要素来传达这一愿景；没有移除通向新愿景的障碍；没有系统的计划和创建短期目标；过早宣布变革成功；变革没有涉及到企业文化。在文章中，Kotter详细解释了造成这些失误的原因和引起的结果，并通过成功企业的经验阐述了克服这些失误的方案。

不难发现，Kotter的建议仅仅局限在比较宽泛的层面上。在某种程度上，我们很难把这些想法运用到某一个具体的公司。近期，Bill Cowley（2007）发表了名为《Why change succeeds：an organizational self-assessment》的文章。研究对象是某一大型跨国制药公司，该公司的员工聪明独立，公司对他们的管理方式也以信任为主。研究团队就公司的变革对72名员工进行了采访。结果表明该公司的成功变革很大程度上取决于上级领导运用了合乎公司文化的正式和非正式机制。员工通过三个“信号”来从事变革，这三个信号是：（1）上级领导的参与。（2）上级领导通过非正式渠道对变革的支持，比如建立联盟、沟通、对非正式体系造成影响等。（3）上级领导运用正式机制，如管理过程，管理结构。当这三个信号被感知的时候，员工个人的变革责任意识就产生了。而且，对正式和非正式机制的运用应该达到一个平衡。

至于Roger D’Aprix and Chris Gay（2006），他们则认为任何变革战略的成功取决于员工如何改变他们的行为，使他们的行为和变革需求、组织目标获得一致。在他们的《Change for the better》一文中，着眼于组织内部上级领导如何就变革与员工进行沟通。他们认为人们对于变革有5种反应，分别是：倡导者，对变革怀有希望的人，中间派，对变革担忧的人，反对者。了解这5个分类及员工在变革中将要经历的改变，将有助于制订一个合理的沟通战略。

三、不同方式思考变革

三篇文章分别以不同的方式探索变革战略。Kotter的思考从宽泛的理论层面开始，他认为组织变革的每一个步骤（8个步骤）都同等重要，不可忽视。而且，这些步骤有时间上的先后顺序和内在联系，前一步的失误会阻碍后续步骤的实施。当整个进程结束时，变革才可以实现。Bill Cowley阐述了决定某一特定企业变革成功的因素，强调了上级领导通过正式和非正式机制影响员工责任意识的重要性。因此，他的结论更适用于企业本身。然而，我们需要明白，即使存在很多的变革理论建议，企业必须发现哪些建议才是适用于它的文化和结构的，甚至企业需要从它以往变革的经验中去汲取教训，这可能比现实的理论更有意义。Roger D’Aprix and Chris Gay则从沟通的角度来考虑这一问题，他们讨论了“如何通过沟通使组织变革获得成功？”和“如何进行有效的变革沟通”这两个问题。不同于另外两片文章，他们认为变革沟通是没有终结的，对于组织而言，在变革的道路上获取可以暂时松一口气，但是又要等待下一轮不可避免的变革。这似乎更接近于今天的社会现实。

四、可以遵循的共同观点

除去这些区别，在这些文章中也存在着一些共同观点。为了使变革成功，我们应该更多考虑他们的共同观点并加以遵循。一是领导的重要作用。领导的重要性体现在很多方面：他们或许最先发现企业面临的市场挑战；他们是领导变革的先驱者；他们制订变革的战略和计划；他们与员工进行沟通并通过正式和非正式渠道激励他们参与变革；同时，他们积极投身于变革，给员工做示范。二是员工的重要作用。毫无疑问，如果没有员工的努力和参与，任何变革都难以取得成功。人力资本是最为重要的资源。因此，如何使员工理解变革，如何支持他们实施变革，如何公正的评价他们的绩效对于变革成功也至关重要。三是沟通的重要作用。在变革的过程中，沟通显得更加重要和复杂。员工们不仅希望知道变革可以带来什么（企业愿景），也会评估变革对他个人和他的生活造成的影响。上级领导需要通过不同的方式和他们沟通交流，对他们的疑惑做出反馈，这些沟通甚至贯穿于整个变革的进程之中。

五、理论上的局限和值得改进的地方

通过对这些文章的研究，我们发现这些学者认为变革实施是“自上而下”的。领导是变革的主要力量，员工处于被动接受或拒绝的位置。领导决定了变革的愿景，战略，评价指标和进程。然而，在变革的过程中，员工也可以发挥更多的才能。一部分睿智的员工可以在变革初期就介入其中，他们可以从业务层面上提出建议并从企业的基层角度来预测变革中会遇到的困难。同时，他们也可以更好与其他员工进行沟通，以更友好和非正式的方式使他们理解变革。此外，这些文章都侧重于变革前提条件和进程的分析，而忽略了对变革过程中控制和纠偏机制的阐述。对于变革的成功，控制和纠偏机制非常重要。如何及时发现变革进程中的问题并提出积极的解决方案是对变革成功的有力支持。当然，变革的成功也在很大程度上依赖于公司资源，比如资金预算，科学技术等等。变革是一个没有终结的进程，因此，对于公司而言，如何培养公司支持变革、支持战略运用的企业结构和企业文化也很重要。公司内部每一个员工不仅需要理解他在变革中的责任，更应该积极地面对变革。因此企业文化上的建设才是公司巨大而长远的挑战。

六、结论

本文通过对近期几篇探讨变革的文章进行分析，提出他们理论上的共同点，随后指出这些文章理论上的一些局限。那么, 如何进行成功的组织变革？不同的公司可以采用不同的战略。然而，共同的原则是：一是以积极的沟通方式来发挥领导和员工的重要作用。二是协调企业资源、控制机制、企业结构、企业文化来支持变革。

【参考文献】

[1] John P.Kotter Leading Change：Why Transformation Efforts Fail[M].Harvard Business Review，1995.

[2] Bill Cowley：Why Change Succeeds：An Organizational Self-Assessment.[J].Organization Development Journal，2007（25）.

[3] Roger D’Aprix：Chris Gay Change for the better[J].Communication World，2007（5）.

[4] Thompson， A.A， Strickland：A.J Crafting and Executing Strategy[M].McGraw Hill，2004.