执行全面预算出现的问题及对策

[摘 要] 全面预算编制完成后落实在企业日常的生产经营当中，这个过程就是全面预算的执行。预算的执行较之预算的编制更为复杂和琐碎，因为预算的编制是以预测的市场环境为基础，而预算的执行涉及现实的逐笔经济业务，因此会出现各种各样的问题，主要集中在销售预算、费用预算的执行中。此外，企业内部信息的沟通和全面预算的考核制度也是预算执行中应关注的重点。

[关键词] 全面预算；执行；问题；对策

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 21. 017

[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2015）21- 0037- 02

全面预算编制完成之后并不意味着大功告成，因为预算本身并不是最终目的，重要的是如何通过预算的执行来实现对企业经营活动的有效控制，从而确保公司经营目标的最终实现。但全面预算的实际执行并不是一帆风顺的，在这一过程中会出现各种各样的问题。

1 预算执行过程中出现的问题

11. 销售预算执行中出现的问题

企业销售预算的执行主要受内、外部因素的共同影响。外部因素主要指市场供需双方关系的不断变化，是不可控制的因素，企业只能根据外部因素的变化随时调整销售预算；而内部因素主要指人的因素即对业务人员的管理，是可控因素。剔除外部因素，企业在销售预算的实施过程中如果缺乏对业务人员有效地管理与控制，就会使销售预算难以按进度完成，从而影响总体经营目标的实现。例如，有些业务人员为完成分配的销售任务，不是在积极想办法拓宽销售渠道打开销售局面，而是不择手段地找捷径耍小聪明，向其它地区大批量串货、将企业用于产品宣传的销售费用挪作它用，从而扰乱市场价格。殊不知这样做是以牺牲企业整体利益为代价的；还有一些业务人员由于个人业务素质差，没有很好的领会企业的销售战略，更没有充分利用企业出台的优惠政策促进本地区的销售。

1.2 费用预算执行中出现的问题

费用预算在执行过程中很典型的问题是“先斩后奏”与超预算支出。“先斩后奏”主要指一些职能部门在支出某项费用时尤其是与销售有关的费用项目，在没有得到领导层层审批的情况下，先予以支付形成欠款，之后再将情况向领导汇报并将相关费用票据交财务报账。这样的费用支出不论是预算内支出，还是超预算支出都会给企业的费用预算控制带来很大困难，因为它使预算控制难以公平合理地进行，也容易使费用预算形同虚设，更会引起部门间的矛盾；超预算支出顾名思义，指没有在预算范围之列的费用支出。这些费用支出多是一些因经营情况变化而随之发生的临时性支出，但即使这样也超出了预算的范围会影响整个预算的完成，需要对预算进行相应的调整。

1.3 信息反馈不及时

全面预算的执行过程中信息反馈不及时也是经常遇到的问题。信息反馈来源于两个方面，一个是外部信息，即市场信息，它是宏观信息，可以影响企业的经营策略乃至经营方向。另一个是内部信息，即企业内部各部门向领导汇报的各种报表数据资料。外部信息反馈不及时会使企业在激烈的市场竞争中失去商机处于劣势；内部信息反馈不及时，企业领导就不能在第一时间掌握预算的执行进度和完成情况，且不能结合外部信息及时调整经营策略。

1.4 考核制度不完善

对预算结果的考核是全面预算管理很重要的一个阶段，它对预算的执行起到了积极的推动作用。可是许多企业的预算考核制度并不完善，对预算执行的结果没有给予公平、合理的评价和奖惩，极大地挫伤了员工的积极性。这样会使企业的全面预算管理陷入恶性循环，最终变得毫无意义。

2 全面预算执行中出现问题的对策

针对预算执行过程中出现的问题，企业应首先建立和完善相应的规章制度和基础工作体系，并理顺工作流程和部门之间的业务传递手续，这样就给全面预算的实施提供了依据并打下了良好的基础，同时也可使各部门分清责任避免推诿扯皮现象的发生，便于对预算执行结果的评定和考核；其次，需要严格监控全面预算的执行过程，并将预算实际执行情况同原预算进行比较，分析差异查找原因以达到对企业经营情况的控制目的。

2.1 严格监控全面预算的实施

在市场经济条件下企业以销售为经营中心，因此对销售预算执行情况的监控就显得尤为重要。销售预算的实施首先由业务人员根据销售政策、销售进度和所辖地区的消费特点、客户情况拟定销售方案，并向主管领导汇报，达成一致意见后进行具体实施。实施过程中主管领导不仅要通过各种销售统计数据随时掌握销售情况，还要亲自到各地进行市场调查搜集各种有关信息，并检查销售方案的落实情况；其次，每月召开业务人员培训大会。会上公布各地区的销售、回款情况和总体销售进度的完成情况，并与业务人员共同分析当前的市场情况、寻找应对策略，以便及时调整预算；还要对业务人员进行相应的业务培训，不断提高他们的业务水平。

为保证销售预算的顺利实施采购部门要随时了解销售情况，遵循“以销定进”的原则，按照采购预算严格控制各种产品的购进数量和价格并严把进货质量关。此外，财务部设置存货专职管理会计，加强对库存商品的监管。每月亲自到仓库和保管员一起参与实地盘点，并编制“库存商品余额调节表”，对账面数与实盘数不符的情况及时查明原因予以解决。在盘点的过程中重点关注货物的批号，及时反映库存结构的变化，避免因批号过长而发生无法销售的情况发生。

财务部还要对费用预算的实施进行重点控制。首先每笔费用在实际支付前都要严格审查其用途和金额，如超出预算应先查明原因再视情况予以支付或拒付；其次对于各种不符合规定的票据一律予以拒付，并向相关部门说明拒付原因以杜绝类似现象的再次发生。此外，每月要汇总全部费用的实际支出，并与费用预算逐项进行对比，随时掌握各项费用支出情况，尤其对超支项目要格外关注，除查明原因外还要进行增减变动分析。企业的固定费用在预算执行中要关注它们每月支出是否均衡与预算有无大的差异，如果有超支要及时与相关部门联系查明原因；而变动费用的控制重点在于是否与销售增减同向变动，如有逆向变动要及时查明原因。例如，销售费用中的运输费、差旅费、广告费等。

2.2 保证信息及时反馈

预算在实际执行过程中要保持通畅的信息反馈渠道，以便及时解决经营中出现的各种问题，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。这主要依靠企业的领导和销售一线的业务人员不断地对市场进行调查和分析得来；内部信息局限于企业内部，它要求各部门之间要相互沟通并及时将本部门的预算执行情况反馈给企业领导。

销售部为每一个客户建立详细的销售档案，随时记录该客户的销售和回款情况，并定期与财务部进行核对。财务部为每个客户建立应收账款明细账，核算与该客户的应收往来情况，定期给客户发出“应收账款询证函”核实销售与回款情况。并设置专人负责每月与销售部对账，逐户核对其销售和回款金额，对产生的差异要及时查明原因予以解决；同时，每月还要对应收账款进行账龄分析，对于回款及时信用度好的客户可以建议企业领导给予其适当的优惠政策以形成长期良好的合作关系，相反对于拖欠货款信用度差的客户要及时提醒企业领导督促业务人员按时收回货款，以免形成坏账给企业造成损失。在商品采购环节，财务部对每笔业务都要严格审查专用发票是否规范、是否按进度购进商品等。此外，也要为每个供应商建立应付账款明细账，根据欠款及供应商的信誉等情况来调节付款时间，争取最优惠的付款方式，从而有效地控制成本及相关费用的开支。对于资金的控制财务部要根据每天的现金流量编制现金收支日报表；银行存款各账户要按时与银行对账单进行核对，对产生的未达帐项要及时查明原因予以解决，这样才能有效的对资金进行控制。

2.3 奖惩分明、合理进行预算结果考评

对预算执行结果的考评是一种综合考评，是对企业整个经济活动的事后控制，在整个预算循环中处于承上启下的地位。其考评对象包括企业内部各部门，考评内容以销售收入、利润等主要经济指标为主。在进行考核评价时要结合实际、客观公正，奖罚分明，以利于充分调动员工的积极性和创造性，同时更要坚持责、权、利相一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，以保证全面预算管理的顺利实施和最终经营目标的实现。对全面预算的考评主要以各部门完成预算的实际情况作为考评依据，但在具体考评各部门预算完成情况时企业还应注意到，不能以实际完成情况作为唯一的考核依据，应该具体问题具体分析。例如，采购部门按照“以销定进”的原则编制了采购预算，可实际执行时由于销售部没有按预算完成销售任务，采购部为避免因存货大量积压而给企业造成的损失，不得不减少购进从而没有完成预算指标。该情况下就不能以实际完成情况来考核评价采购部当年的预算完成情况；还有对销售收入、应收账款等主要指标要进行双重考核。当完成全年销售任务时，还要看当年因销售而形成的应收账款是否已经全部收回，应收账款年末余额是否符合预算要求。如果销售收入指标完成，但并未实现当年销售当年回款，造成应收账款年末余额高于预算要求，或者虽然实现当年销售当年回款且应收账款年末余额符合预算要求，但销售收入指标并未完成，这两种情况都不能评价为完成了预算指标。二者必须同时完成，缺少任何一项都不算很好的完成全面预算。