对石油企业科技项目管理创新的探研

摘要：企业是经济活动的主体，企业根据实际需要和市场需求，不断设立技术创新的科技项目，提升自主创新能力和水平，可以使科技开发有的放矢，达到事半功倍的效果，石油企业更不例外。对于石油这一特殊行业，石油工程项目有其特殊性，则项目管理的运用也有别于其他行业。所以在探讨石油企业科技项目管理发展进程的基础上，分析了石油企业科技项目管理面临的问题，并对石油企业科技项目管理中问题的原因进行了剖析，在此基础上，提出了加强科技项目管理的相应对策。关键词：石油企业；科技项目管理；管理创新

中图分类号：F407.22文献标识码： A

随着社会主义市场的飞速发展，企业必须着眼于长远发展，尤其作为典型的资源型城市中的石油企业，已经经过多年的石油开采，使石油储备日益枯竭，开采成本逐步上升，自然环境不同程度的遭到践踏，再就业人员仍占一定比例，这一系列现实问题困扰着石油企业的经济可持续发展。所以必须坚持以创新为主线，认真探讨市场经济条件下，科技项目管理的发展现状及发展对策，抢占市场竞争的制高点，迎接市场经济条件下新的挑战。一、石油企业科技项目管理发展进程

1、运行机制各司其职。现已形成总部负责决策和总体协调，项目部负责管理和具体组织项目实施，专业公司负责施工作业的良好局面。

2、管理体制系统监督。企业总部的职能部门和项目部的业务机构或岗位均按照业务系统对应设置，初步形成矩阵式的项目管理模式。

3、运营体系规范科学。企业建立了企业信息管理系统，使公司的总部和项目部之间信息处理网络化，实现了工作运转程序化，提高了管理效率。

4、市场运行规律通畅。企业内外各种资源实现动态调配，建立了内部模拟市场运行机制，确保公司与项目部之间在各种人力、物力和财力等得资源配置上有较大的自由度。

目前，石油企业形成了较为完备的项目管理制度体系，为项目管理的实施和发展奠定了坚实的基础。

二、石油企业科技项目管理面临的问题1、科技项目布局缺乏集中度。石油企业科技项目的一个显著特点就是其内容是具体的、具有明确的针对性，旨在解决某个具体的技术问题或是解决石油行业的共性技术、关键技术问题[1]。在实际科技项目管理过程中，由于项目布局不合理，造成重复建设现象，甚至影响关键目标，从而造成项目投资不集中，资源浪费严重。在资源总量一定的条件下，随着项目的细化，每个项目的研究方向平均投资强度或者资金的支持力度有所下降。影响了项目投资的资源配置，也影响了项目的投资效益。2、资源配置方式陈旧。科技项目的复杂性决定了完成一个具体项目需要多个管理部门、多种资源共同协作，因此要实现科技项目的最终目标，需要将具有不同资源在各个部门进行有效配置。这是科技项目管理过程中最容易出现的问题，也是科技项目管理最需要的加强的工作区域。

3、项目管理体系不够完善。制度体系不够完善严谨，管理多是靠经验，尤其石油企业。没有形成一套从公司到项目通用的、真正指导总部与项目部管理的制度体系。实际上造成了制度不能很好执行，项目管理主要靠经验。项目费用被挤占、挪用的现象时有发生，项目进展受到严重影响。

4、管理模式落后缺乏风险意识。石油企业目前的现状是科技项目管理人员对项目实施过程中的质量、进度、成本的控制不够重视，使整个项目不能得到有效的控制，从而造成项目的不良结果。在实际管理过程中，企业的科技管理人员和科研人员把更多的时间和人力放在项目的前期评审和立项上，弱化了项目过程和验收的管理，弱化了对项目的及时终止，形成了“审批严、过程松、验收虚”的局面[2]。重大科技项目在论证和计划时，没有切实可行的风险应对计划，对重大科技项目实施中造成的风险听之任之。很多石油企业“重技术、轻管理”，在科技项目立项之后，并没有后续指导、无人监督，科技项目后期管理形同虚设，只是在上级主管部门或领导的要求下，进行简单的项目结题验收。科技项目的实施没有充分体现出项目的风险意识，也没有项目的风险管理计划，更没有用于项目的识别和分析的技术与方法。这样往往对项目实施中的不确定性因素估计不足，这就容易造成项目实施的目标受到极大影响。

三、科技项目管理中问题的原因剖析

1、申报目的不够明确。各石油企业申报科技项目，主要是争项目、争资金，在企业申报科技项目的过程中，由于政出多门，以及科技管理部门资源和管理权限的制约，造成个别企业和地区，为了争项目，增加申报科技项目的数量，扩大科技项目的各种领域，造成科技投入分散，甚至重复建设，形成资源的严重浪费。

2、对科技项目的认识尚存偏差。资源配置方式落后，配置效率低是由于各个企业把科技项目看成是向政府申请资助的重要手段，项目能被政府立项就是个别企业的最终目标，对项目的具体情况并不关心。如何把政府资金的拉动效应与企业自主创新能力建设有机地结合起来，发挥资源互补型的倍增效应，是项目实施高效组织实施的重要因素。在项目的具体组织实施过程中，合理配置资源，充分发挥各方的积极性。是保证科技项目成功实施的决定性因素之一。

3、科技项目管理机制不够健全。由于石油企业科研项目一直存“重建设、轻管理”的问题，其内容除了项目适用对象、申报程序的规定有实质可操作外，其他关于项目管理、监控、验收和产业化等内容几乎没有或者是缺乏可操作性和可落实性。在很多企业眼中，申请项目就是要资金，在科技项目立项之后，放松了科技项目的有效管理。

4、社会责任意识缺。审核评估机制不存在，没有项目的风险管理计划，科技项目的实施没有充分体现出项目的风险意识，项目负责人预期目标虚高定位，对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析；相关管理部门对项目承担单位的综合条件考察不细，要求不高，对项目相关的生产经营、信用状况、开发条件和组织管理能力缺少深入、客观的调研。四、加强石油企业科技项目管理的对策1、完善项目经理的选拔和考核机制。首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用；其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险。要加强项目经理后备人选的培养锻炼，通过继续教育、挂职顶岗等途径，不断提高他们思想政治水平、职业道德和业务素质；再次，要设置精干高效的项目管理机构[3]。施工公司一般要设有项目管理部，并由一名副总裁负责项目的计划和执行管理。为使项目管理更专业化还应设立协调部，主要协调项目与外部之间的关系，这样就使得项目管理部门和项目经理全身心从事项目管理，并有足够的精力和时间利用现代化的管理手段提高工作效率。此外，对项目部管理层人员，要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，通过在各项目之间合理组合和有效流动，派遣与聘用相结合的方式进行。

2、建立项目管理机制。科技项目随着其范围不同变化很大，其所包括或涉及的学科、技术种类也不同，项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。所以科技项目沟通管理是项目管理组织结构设计的重要领域。科技计划的监控，涉及项目评估评审、项目进展调查、财务管理核算、组织协调、信息资料统计分析、决策建议等，有大量的日常事务性工作。科技项目进度控制就是在项目的时间期限内合理地安排和控制活动的开始和结束时间的过程。首先要注重对科技人员时间的管理，提高科技人员的工作效率。其次进行全过程的项目进度控制。在科技项目的立项开始，就要求使所有项目参与者都能理解项目的目标，并根据项目目标分析任务，使承担的任务、计划、控制和报告处于可控状态，并利用网络图来表达项目中各活动的进度，确定关键路线，以求得最短周期，减少不必要的时间延误，剔除不必要的环节和步骤。同时负责人要及时、定期地将项目实际进度和项目计划进行比较，掌握和度量项目实际进度与项目工期的差距，以做出相应的控制。4、实行项目过程管理。实施阶段是项目生命周期中时间最长、完成的工作量最大、资源消耗最多的阶段。这个阶段要根据项目的工作分解结构(WBS)和网络计划来组织协调，确保各项任务保质量、按时间完成。指导、监督、预测、控制是这一时期的管理重点。在项目实施过程中，应该根据总体目标和总体布局，建立快速及时的反馈机制和运作机制，及时调整项目实施的设置和资源分配。项目实施过程中应该实施节点设置与节点控制的管理体制创新。根据项目实施的内部发展现律与建设特点，在项目实施过程中应该实施分阶段、节点接口式以及阶段审计验收决策管理模式与运作机制[4]。项目的实施和控制应该依次遵循由项目实施研究方向下的子项目、项目研究方向、项目总体建设的层次顺序，层层实施阶段、节点、标志性成果、阶段评审的动态控制整个项目的过程实施与管理。实施阶段需要项目管理者能够及时发现问题并作出决策；及时化解各项任务间的冲突，解决矛盾；及时解决项目实施困难，疏通渠道。项目管理者和项目组人员在这个阶段需要高度的目标认同感，建立协调、共享、公开的项目管理信息系统，建立信息沟通机制，使各类科技计划项目信息和管理进程能在一个共享平台查询，实现总体平衡的管理控制。

5、树立风险管理意识，对项目进行风险管理。由于项目实施过程的不确定性，因而导致项目管理过程中存在着各种各样的风险，如果不能管理和控制这些风险，就会给企业带来很大的损失，同时也给政府的科技计划及经济发展带来损失。通过跟踪项目的实施过程，可以识别项目的风险，即识别剩余的风险和出现的风险。预测未来风险，评估风险级别，修改风险管理计划，提出风险控制决策，评估风险控制效果等一系列风险管理过程。依据项目的重要性、急迫性、样板性、复杂性和经费数额等，监控关注的程度不同，以提高效率降低成本。及时追踪国内外相关项目技术领域最新动态，检验目前项目目标实施的必要性与可行性，对于实施目标不符合项目发展要求的，要及时进行论证，作出合理的计划变更和调整，最终达到项目实施资源的最优配置，并取得最佳的建设效益。

参考文献：

[1]项目管理知识体系指南 A Guide to the Project Management Body of Knowledge PM institute

[2]重大科研项目风险管理探讨 项目管理者联盟2009-11-12

[3]王小明；我国资源型城市转型发展的战略研究[J]；财经问题研究；2011-01-05

[4]张文忠，王岱，余建辉；资源型城市接续替代产业发展路径与模式研究[J]；中国科学院院刊；2011， 第26卷第2期