精敏供应链绩效评估决策模型研究

摘要：针对精敏供应链绩效评估因子相互依存特征，建立精敏供应链绩效评估ANP-AHP模型，并运用ANP-AHP组合算法对评估模型进行权重解析，计算求得绩效决策因素、评估维度和评估因子的权重值。以汽车供应链为案例研究对象，使用ANP-AHP方法对5种典型汽车精敏供应链绩效进行评估，并研究3种不同条件下精敏供应链绩效的差异性，结果表明：供应链上不同企业为核心企业时，精敏供应链运行模式选择的差异性较大。

关键词：精敏供应链；绩效评估模型；ANP-AHP

中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：1001-8409（2013）06-0129-06

1引言

供应链（Supply Chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送给终端客户的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构[1]。在这一网链结构中，客户在适当的时间获得所需要的产品已经成为企业赢得竞争和维持生存的关键，而提高客户满意度和市场认知能力是实施供应链管理的重要成功因素。在这样的背景下，精益（Leanness）与敏捷（Agility）的管理模式相继出现。精益即消除一切浪费（Muda），也即用尽少的投入获得尽多的产出，而后形成的精益生产（Lean Production）被称为“改变世界的机器”[2]，起源于丰田制造系统（Toyota Production Systems），逐渐应用于需求管理[3，4]、采购管理[5，6]、设备管理[7]、项目管理[8]等企业职能，将精益生产从单个节点企业的应用延伸至供应链上各个企业，从而产生了精益供应链（Lean Supply Chain），文献[9]对精益供应链进行了相关研究，提出了精益供应链的功能特征和熵模型，指出精益供应链适应于需求相对稳定的环境中。当需求不稳定或者客户需要变化程度较高时，敏捷制造（Agility Manufacturing）作为一种更高水平的模式，可以使得企业更精确和更迅速地满足客户需要[10]。敏捷强调对未来不可预测的变化的适应性，其重要特征是柔性，反映了企业对未来变化的预测范围能力[11]，由此进一步产生的敏捷供应链（Agility Supply Chain），在多变的市场中利用市场知识和虚拟组织，以开发有利可图的机会[12]，该文献还总结了精益和敏捷供应链的关键特性，并对不同特性相对于策略的重要性作了等级划分，认为精益与敏捷这两种不同的概念可通过成功设计和运作的供应链来加以整合，从而产生一种供应链新范式——精敏供应链（Leagile Supply Chain）。精敏供应链通过顾客订单分离点（Customer Oder Decoupling Point， CODP）的转移来合并精益与敏捷这两项因子，使解耦点（Decoupling Point， DP）的下游企业能够适应市场多变的需求，而上游企业能提供平顺、准时的生产过程[13]。文献[14]研究了精益供应链、敏捷供应链和精敏供应链的绩效建模方法，提出供应链绩效是供应链如何从市场敏感性、流程集成、信息驱动和柔性等方面快速适应市场需求。

供应链绩效（Supply Chain Performance）是供应链管理研究的热点之一，也是最近几年我国逐渐加强认识和关注的领域。当前对供应链绩效的研究主要集中在绩效维度研究、绩效评估指标体系研究和绩效评估方法研究等，在研究维度上如运营绩效、关系绩效等，在评估指标体系上如供应链运作参考模型（Supply Chain Operation Reference Model， SCOR）、平衡计分卡（Balanced Score Card， BSC）、ROF（Resources， Output， Flexibility）体系等，在评估方法上如层次分析法（Analytic Hierarchy Process， AHP）、数据包络分析（Data Envelopment Analysis， DEA）、标杆法（Bench Marking）等。虽然相关文献对供应链绩效评估做出了大量的工作，但对精敏供应链评估模型中绩效评价与供应链整体优化以及整体绩效与供应链各成员绩效的关系等研究，还是一个值得深入研究的课题。著名的供应链专家Christopher和Towill[15]提出了供应链绩效评估的四个决策要素（质量、成本、提前期和服务水平），其中服务水平是精敏供应链赢得市场的关键要素，而其他三项（质量、成本、提前期）则是进入市场的资格要素。然而当目标转换时，它们之间的关系也会发生转变[16]。因此，市场敏感性、流程集成、信息驱动和柔性已经成为精敏供应链绩效评估的重要维度。但在这四个绩效评估维度中，每个维度中涉及的评估指标之间存在相互关联关系[17]。单一的AHP方法不能处理具有相互依赖关系的评估指标[18]，而网络层次模型（Analytic Network Process， ANP）方法允许决策水平和决策属性间复杂的相关关系[19]。本文综合利用这两种方法的优势，探索和建立基于ANP-AHP的精敏供应链评估模型，并通过一个汽车供应链运行绩效实例来验证评估模型的适应性和分析其灵敏度。

2精敏供应链绩效评估因素分析

2.1精敏供应链

精敏供应链是精益供应链与敏捷供应链集成的一种供应链新范式，是以顾客满意为目标，在精益生产与敏捷制造的基础上，重点研究如何通过调整供应链上DP点的位置来使供应链实现顾客满意目标[20]。DP点也是供应链最小合理化存货（Minimum Rational Inventor， MRI）的发生点，其上游供应链采取精益供应链方式，而下游供应链则采取敏捷供应链方式，DP点将会使精益和敏捷在实施中互相补充，从而提高精敏供应链绩效水平和收益率，实现链上的供需平衡。依据文献[12]，精敏供应链运作的五种模式如图1所示。从图1中看出，精敏供应链运作的五种典型模式为按订单采购（Buy-to-Order， BTO）、按订单生产（Make-to-Order， MTO）、按订单装配（Assemble-to-Order， ATO）、按库存制造（Make-to-Stock， MTS）和按库存发货（Ship-to-Stock， STS）。在DP点左侧，为精益供应链阶段，企业以预测驱动，形成推动供应链；在DP点右侧，企业以需求驱动，形成拉动供应链。也可以描述为：精敏供应链从第一种到第五种，随着解藕点的逐渐后移，供应链精益性要求程度越来越高，即对市场需求预测的准确性要求越来越高；反向而言，随着解藕点的逐渐前移，供应链敏捷性程度越来越高，即对组织的柔性程度要求越来越高。

3应用ANP-AHP组合方法建立精敏供应链绩效评估模型

3.1精敏供应链绩效评估模型

在影响精敏供应链绩效评估的因素中，是一种由多决策目标和多评估因子属性值构成的层级结构，Wasil和Golden[28]提出层次分析法（Analytic Hierarchy Process， AHP）是最适合具有该类特征的绩效评估结构的方法。因为在AHP方法构造的多级递阶结构中，可以反映不同层次之间的信息反馈，但同一层级之间是相互独立的，不存在相互依存关系。然而在精敏供应链绩效评估中，由于供应链相互协作的特性，使得供应链成员间存在相互依赖关系，也使得同一评估维度（或评价因子）之间存在着相互依赖关系，在对精敏供应链绩效评估过程中，使用AHP具有一定的局限性。为解决适应非独立递阶结构的决策问题，Saaty教授在AHP基础上，于1996年系统地提出了网络层次分析法（Analytic Network Process， ANP）[29]，将评估系统内各评估因子的关系用类似网络结构表示，ANP更准确地描述了客观事物之间的联系，而不再是简单的递阶层次结构，网络层中的元素可能相互影响、相互支配，特别适合于存在内部依存和反馈关系的复杂决策系统，是一种更加有效的决策方法[29]。

41案例分析

以WL汽车集团公司的整车生产组装企业为案例背景，运用ANP-AHP方法评估该供应链运作绩效的精敏性。WL汽车集团公司为某省政府授权经营的大型国有独资企业，是中国汽车工业30强、中国制造业企业500强、全国大型工业企业500强和信息化企业500强之一，公司经历了从船用柴油机到拖拉机、从拖拉机到微型汽车、从国有独资到中外合作三次转型。近年来，WL汽车集团公司以全部整车业务与上汽集团和美国通用公司实现了“三方合作”，成立了汽车集团股份有限公司，促进了“十一五”期间汽车制造的飞速发展，并为确保“十二五”期间企业的稳健发展制定了一系列保障措施。该汽车供应链的结构模式，如图3所示。从图3可以看出，在WL汽车集团公司供应链结构模式中，结合精敏供应链的五种精敏范式，作为核心的整车生产组装企业在供应链的上游结构中具有较突出的精益性，而在供应链的下游，更注重供应链的敏捷性。该企业供应链的DP点设在装配总部，上游以预测驱动，下游按需求拉动，即实施ATO精敏供应链运作模式。同时选取WL汽车供应链上相应的其他4家企业（分别以BTO、MTO、MTS和STS为典型特征）。应用ANP-AHP方法评估五种精敏供应链模式的运作绩效时，在每个企业分别选取9位中高层管理人员（总经理、执行副总、计划部经理、采购部经理、车间主任、质量部经理、营销总监、财务部经理和信息中心主任）总共45人，按照精敏供应链绩效评估ANP-AHP模型对五种精敏供应链运作模式的评估因子进行评分（评估因子的评估标准采用五尺度打分法，即1代表比较不重要、2代表不重要、3代表一般、4代表重要、5代表比较重要），将每项评估因子的评分进行汇总的算术平均数作为该项评估因子的最终评分计算值，评估因子的最终评分如表7所示。

42绩效差异性比较

差异性比较是数量决策模型的一个重要概念[31]，当供应链上的核心企业不同时，即在WL汽车供应链中的核心企业是二级供应商和销售商两种情况时，再根据建立的精敏供应链绩效评估ANP-AHP模型，对ATO精敏供应链运作模式的评估因子进行评分，在这两种情况下的最终得分与没有发生变化时的绩效评分比较如图4所示。

从图4中可以看出，在汽车供应链中，以二级供应商为核心企业时，精敏供应链BTO或MTO模式比ATO模式具有更好的绩效；以销售商为核心企业时，精敏供应链MTS或STS模式比ATO模式具有更好的绩效。图4表明了精敏供应链上以不同企业为核心企业时，精敏供应链运行模式的绩效差异性较大。

5结论

供应链绩效的提高意味着供应链能以较低的成本而快速响应客户的需求变化。精益供应链是通过较少的投入获得更多的产出，而敏捷供应链通过准确满足客户需求而获得最大化收益。精敏供应链绩效则是供应链的上游部分实现精益而下游部分实现敏捷。在对精敏供应链文献研究、绩效特征和绩效评估影响因素分析的基础上，本文主要作了以下探索：①增加了精敏供应链绩效评估的信任维度，将信任作为精敏供应链绩效评估维度的底线在一定程度完善了供应链绩效评估理论；②建立精敏供应链绩效评估的ANP-AHP模型，组合方法的应用解决了精敏供应链绩效评估因子间因相互依存和反馈关系而无法使用单一AHP方法计算的难题，并对该模型中的评估因子、评估维度和决策因素进行了权重解析，使用ANP-AHP方法求得了各项权重值；③以汽车供应链为案例研究对象，使用ANP-AHP方法对五种精敏供应链绩效进行了评估，并研究了3种不同条件下精敏供应链绩效的差异性，结果表明：以供应链上不同企业为核心企业时，其精敏供应链运行模式的绩效差异性较大。

参考文献：

[1]马士华，林勇，陈志祥供应链管理[M].北京：机械工业出版社， 2005.

[2]Womack J P， Jones D T， Roos D. The Machine that Changed the World[M].New York： Simon and Schuster Inc， 1990.

[3]Bowersox D J， Stank T P， Daugherty P J. Lean Launch： Managing Product Introduction Risk Through Response-Based Logistics[J].Journal of Product Innovation Management， 1999（16）：557-568.

[4]Nelson R D. How Delphi Went Lean[J].Supply Chain Management Review，2004（8）：32-37.

[5]Erridge A， Murray J G. The Application of Lean Supply in Local Government： The Belfast Experiments[J]. European Journal of Purchasing and Supply Management， 1998， （4）：207-221.

[6]Nellore R， Chanaron J. Lean Supply and Price-based Global Sourcing-the Interconnection[J].European Journal of Purehasing and Supply Management， 2001（7）：101-110.

[7]Sullivan W G， McDonald T N. Equipment Replacement Decisions and Lean Manufacturing[J].Roboties Computer Integrated Manufacturing， 2002（18）：255-265.

[8]Gabriel E. The Lean Approach to Project Management[J].International Journal of Project Management， 1997， 15（4）： 205-209.

[9]陈志样，马士华，陈荣秋.精细化供应链的竞争[J].计算机集成制造系统，1999，5（5）：11-16.

[10]Power D J， Sohal A S， Rahman S. Critical Success Factors in Agile Supply Chain Management： An Empirical Study[J].International Journal of Physical Distribution and Logistics， 2001， 31（4）： 247-265.

[11]Christopher M. The Agile Supply Chain， Competing in Volatile Markets[J].Industrial Marketing Management， 2000， （29）：37-44.

[12]Naylor J B， Naim M， Berry D. Leagility： Interfacing the Lean and Agile Manufacturing Paradigm in the Total Supply Chain[J].International Journal of Production Economies，1999（62）：107-118.

[13]Mason-Jones R， Naylor B， Towill D R. Engineering the Leagile Supply Chain[J].International Journal of Agile Management Systems，2000（2/1）：54-61.

[14]Agarwal A， Shankar R， Tiwari M K. Modeling the Metrics of Lean， Agile and Leagile Supply Chain：An ANP-based Approach[J].European Journal of Operational Research，2006（173）：211-225.

[15]Christopher M， Towill D R. An Integrated Model for the Design of Agile Supply Chains[J]. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management， 2001，31（4）：235-246.

[16]Hill T. Manufacturing Strategy： Text and Cases[M].London： Macmillan Press，1993.

[17]Bruce M， Daly L， Towers N. Lean or Agile： A Solution for Supply Chain Management in the Textiles and Clothing Industry？[J].International Journal of Operations and Production Management，2004， 24 （2）：151-170.

[18]Meade L， Sarkis J. Analyzing Organizational Project Alternatives for Agile Manufacturing Process： An Analytical Network Approach[J]. International Journal of Production Research.1999， 37 （2）：241-261.

[19]Saaty T L. The Analytic Network Process[M].Pittsburgh： RWS Publications，1996.

[20]Rachel Mason-Jones， Ben J Naylor， Denis R Towill. Engineering the Leagile Supply Chain[J].International Journal of Agile Management Systems， 2000， 2（l）： 54-61.

[21]林琳，薛恒新，童明荣，刘路冰.精敏供应链的综述及展望[J].工业工程，2007，10（5）：1-6.

[22]陈常菊.精敏供应链评价体系与评价方法研究[D].青岛：青岛大学，2007.

[23]Christopher M. The Agile Supply Chain： Competing in Volatile Markets[J].Industrial Marketing Management， 2000， 29（l）： 37-44.

[24]Mason-Jones R， Towill D R. Total Cycle Time Compression and the Agile Supply Chain[J].International Journal of Production Economics，1999， （62）：6l-73.

[25]Rackman N， Friedman L， Ruff R. Getting Partnering Right： How Marker Leaders Are Creating Long Term Competitive Advantage[M]. New York： McGraw-Hill， 1996.

[26]Christopher M， Jittner U. Developing Strategic Partnerships in the Supply Chain： A Practitioner Perspective[J]. European Journal of Purchasing and Supply Chain Management， 2000， （6）： 117-127.

[27]Olhager J. Strategic Positioning of the Order Penetration Point[J].International Journal of Production Economics， 2003， （85）：319-329.

[28]Wasil E， Golden B. Celebrating 25 Years of AHP-based Decision Making[J].Computers and Operations Research， 2003， （30）： 1419-1420.

[29]Saaty T L. The Analytic Network Process[M].Pittsburgh： RWS Pubication， 1996.

[30]汪应洛.系统工程（第四版）[M].北京：机械出版社，2008.

[31]Poh K L， Ang B W. Transportation Fuels and Policy for Singapore： An AHP Planning Approach[J].Computer and Industrial Engineering， 1999， （37）： 507-525.