新时期下企业战略与财务管理

【摘要】多年来，财务管理在为企业的发展做出了很大的贡献，成为企业壮大的重要动力和支撑之一。本文从试从财务管理对企业战略决策支持的角度，分析传统企业财务管理的不足，进而提出改进方法和思路。

【关键词】企业战略决策；财务管理；激励约束机制

一、传统企业财务管理的不足

1．信息系统基础落后。传统的企业会计信息系统针对的是手工会计职能的自动化，其主要特点是用于事后收集和反映会计数据，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱。总分公司管理模式下管理间距长、层次多，而集约化经营又要求权限的相对集中，信息系统基础落后必然使大量的数据采集、上报、汇总等工作需手工完成，导致效率低下和人力浪费。企业财务管理不仅需要企业内部各部门的信息，还需要外部的金融市场、宏观政策、行业分析和同业竞争等有关信息。目前国内信息系统基础还相当薄弱，经营管理急需的外部市场信息难以收集。

2．现有成本资料和财务分析的欠缺。对成本效益的分析和管理，是企业财务管理的中心。从国外的资料来看，他们十分注重分产品、分部门和分地区的盈利能力报告。而目前国内的企业要做到这一点，还面临着许多困难。从实务的角度来说，原有的企业会计工作流程没有区分上述成本，难以归集分产品和分部门的成本和费用，也就难以与相应的收益相配比。从理论的角度来说，企业自身业务开展的特点也造成传统的会计核算方法难以提供准确的成本信息，再加上现行的银行财务管理工作下要为核算、报表等，所以财务分析侧重于对传统会计核算结果的分析，而对于深层次的原因无法细分。随着金融创新的不断深化，会出现越来越多的金融产品，成本资料的缺乏、财务分析不足的现象将更为突出。

3．激励约束机制不完善。“一级法人、分级管理”是目前我国企业常用的管理体制。普遍的“人”问题是这种体制的一大特点。由于激励约束机制的不完善，总公司核定的计划往往指令化、硬性化；而分公司的经营活动多为短期行为，带有被动完成总公司核定计划的倾向。在策略方案选择上，“逆向选择”或“道德风险”不能得到有效控制。这种机制下的财务管理工作，分公司的重点、难点在于如何用足指标、用好指标，总公司的重点则是监控指标，这与集约经营的决策支持要求相距甚远。

二、支持企业战略决策的财务管理

1．财务管理的发展趋势。针对传统财务管理的不足，不少企业开始进行财务改革，并逐步推行应用管理会计。例如，进行预算管理、差异分析、量本利分析、内部转移定价等。这些基础管理会计的应用，改变了粗放型经营的模式，从企业内部看成本结构，通过成本的归集和分配，将费用、成本按部门、产品进行细分。现行企业管理会计的应用，还主要局限于内部，仅是对己发生的费用、成本进行归集和分配，有些甚至是零星的、不系统的，远不能满足充分竞争环境下企业经营的需要。在新的经营环境下，企业之间更多地体现在综合竞争实力、管理水平、战略目标、竞争优势等方面。企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源，还需将资金、客户、网点、设备和网络等经营资源紧密结合起来，形成供应链，并准确及时地反映各种动态信息，监控经营成本和资金流向，提高对政策、市场反应的灵活性和财务效率。为了适应企业发展的需要，国内外学者提出战略管理会计――(SMA，Strategic Management Accounting)这一概念。为了维持企业整个战略管理过程的顺利运转，最终达到战略目标，获取战略竞争力和超额回报，企业必须研究自身所处的内部环境（企业拥有的资源和能力）和外部环境（竞争者、顾客户等），并及时传递环境变化的信息。而提供这种重视外部性因素和长期性信息的管理会计信息系统就是SMA。其与传统管理会计系统的最大区别是强调对外部因素的重视和强调长期性。企业将SMA的思维和体系引入财务管理工作中，将内部信息及竞争环境、顾客分析、社会环境等外部信息有机结合，扩大和改变原有财务功能，以真正实现决策支持。因此，推行支持战略决策的财务管理，其实质是管理会计在企业的深化应用，是充分竞争环境下企业经营的内在需求，是企业创造并保持竞争优势的内在需求。

2．支持战略决策的财务管理的功能。推行支持战略决策的财务管理，使得财务工作的内容由目前的交易处理、优化税务状祝、准备税务申报表、成本管理、实时会计控制、预算制定及实施财务状况报告和监督等重点，逐步转向改善基本财务作业流程、提供具有附加价值的企业营运分析、评估企业风险与机会，发展企业的绩效管理架构等战略性工作。新型财务管理的功能下要体现在四个方面：（1）改善基本财务作业流程。当前，企业技术进步和电子化的作用，己得到广泛认同，但其应用的深度和广度还需进一步挖掘。随着业务部门人员计算机知识水平的提高，国外企业引入了所谓的流程再造技术，即通过引入计算机、通信等现代化手段，以完善计算机应用流程为目标，将传统的手工工作流程加以改造，以提高整个系统的工作效率，进而提高经济效益。在国内，也有这样一种趋势，即期望通过信息化赢得市场中的竞争优势。推行新型财务管理也必须利用这个潮流，借鉴流程再造的思想，将实现决策支持功能作为系统需求，融入正在或即将开始的计算机系统重构工作中，以突破现有的信息系统基础薄弱、原始信息极度欠缺的困境。（2）提供具有附加价值的营运分析。价值链分析是支持战略决策财务管理最常用的分析方法之一。推行支持战略决策的财务管理，需要将企业业务流程按产品或项目重新划分，以确定其价值链，并进行经济价值增值分析。通过衡量价值对所有的成本，包括资金成本的增值程度、对业绩的贡献程度，知道现行价值链中哪些环节是增值的、哪些是不增值的；通过分析，能进一步评估：哪种产品、服务以及哪个经营环节或经营活动能够产生较高的价值，是竞争优势所在，需要增加何种资源投入。对于不增值的产品，企业应减少投入甚至取消。在分析企业内部价值链的同时，需要扩展价值链，将其向外部延仲，分析竞争对手，对影响银行竞争优势的各种外部因素进行综合分析。（3）经营风险和经营机会的管理。安全性、流动性、盈利性是企业经营必须遵循的三性原则。传统的财务管理中，对风险的管理有很大局限性，多是事后管理。而新型财务管理，改变了原来风险管理的旧模式，财务人员需要更多地参与风险管理。风险管理不再是某一部门的事，而是每一个员工都必须负责的。对风险的评估应该是持续的，需要风险管理部和各部门相互合作。新型财务管理着重事前风险评估，尤其在新产品开发、新客户拓展时，风险和回报都必须认真确认、计量，并以此评估经营机会，最终作为决策依据。

三、推行新型财务管理需重视的问题

（1）财务人员技能的拓展。随着财务部门功能的转换，财务人员必须具备价值链分析、绩效衡量、经济资本管理等方面的专长，适应和推动组织转变的能力，以及综合分析信息的能力。为了适应新的要求，财务人员还必须加强对产品及市场知识、各业务环节相互联系的理解以及交流技巧。加强对现有财务人员的培训和引进适应新刑财务管理的复合型人才，是推行改革的必要准备。（2）信息系统的建立和完善。新型财务管理的另一条件是会计信息系统的建立和完善，实现信息资源采集、加工和分析的计算机辅助处理，并将新的成本核算法融入银行的财务系统和绩效测评体系中。大部分企业现行系统的数据资源是分散的，信息关联性很差。各企业新一代计算机系统的使用和实现数据集中，为实施策略性财务管理提供了契机。在新一代系统中，会计信息系统不仅要满足会计核算的需要，还应有能力为计划、控制、决策和业绩评价等部门提供信息。只有信息系统的进一步完善，全面推行新型财务管理才更有实际可行性。（3）主动有序的变革。现阶段的变革可从财会部门自身开始。在现行管理会计应用的基础上，应进一步拓展管理会计的观念和应用范围，可在小范围内应用战略管理会计中的一些理论和方法。随着会计信息系统的建立和完善，财务部门应将重心逐步转移到策略性分析上来，真正为企业业务经营起到风险评估、绩效考核和决策支持的作用。

参考文献

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[2]贝时雄．《信息技术在企业战略决策中的应用》．中国企业报．2006（4）

[3]尹晨．《绩效阀:企业战略决策的新标准》．中外管理导报．2001（9）